В расцвете сил, на сломе рынка

Когда каждый год вычитываешь несколько сотен анкет юридического рейтинга, поневоле запоминаешь десятки имен. И если еще каких-то пять лет назад в графе «управляющий партнер» числились фамилии уважаемых мэтров солидного возраста, то теперь пришла эпоха «детей девяностых»: средний возраст управляющего партнера в топ-50 российских юридических фирм сдвинулся с 45–50 до 35–40 лет. Старожилы рынка рассказывают, что в прежние времена таких «управляющих партнеров» прятали, а на переговоры с крупным клиентом ехал основатель. Сегодня же молодой возраст глав юрфирм — новая норма, и ее мало кто стесняется. Для рынка это знак скорее хороший, но легко этим героям, конечно, не будет.

Главная и очевидная причина смены поколений, разумеется, демография. Основатели фирм первой волны — те, кто в начале нулевых создавал российский правовой консалтинг, не имея опыта работы в международных юрфирмах и по большому счету с нуля,— подошли к своему 60-летнему рубежу, и мы наблюдаем первую в истории отечественного юррынка массовую передачу власти по возрасту. Раньше передавать было некому и, в общем-то, нечего.

Второй фактор — тот самый, уже набивший всем оскомину 2022 год. Уход международных юрфирм резко ускорил процесс «передачи власти»: спин-оффы ильфов сформировались вокруг тех, кто в неопределенности был готов рискнуть, и ими чаще оказывались не люди более старшего возраста, которым было что терять, а 40-летние партнеры. Кроме того, часть смен произошла не согласно какой-то стратегии, а просто потому, что основателям стало неинтересно или страшно управлять компанией в новых условиях. В итоге смена поколений одновременно пришлась и на самый удобный момент, потому что рынок все равно перестраивался, и на самый неудобный, потому что принимать фирму пришлось не в «тучные», а в «тощие» годы.

Молодые не слишком-то склонны оглядываться назад — и в этом, на мой взгляд, их весомое преимущество. Сегодняшние 40-летние миллениалы (от этого новояза нам уже никуда не деться, поэтому пусть останется) начали работать по профессии примерно в 2006 году; на их глазах последовательно разворачивались кризисы 2008, 2014, 2020 и 2022 годов, и они учились бизнесу в условиях, когда экономический корабль регулярно трясло. К турбулентности они давно привыкли. А для отцов-основателей нормой были нулевые, и в последующие годы они (да и все мы тоже) интуитивно ожидали возвращения к этой норме, не особенно стремясь рисковать. С другой стороны, инерция старшего поколения часто была оправданной — в стабильном мире она зовется «репутацией» и «долгими клиентскими отношениями», и этот капитал новой смене управляющих партнеров придется зарабатывать заново.

На стороне клиента поколения меняются столь же синхронно. Кресла руководителей юрдепартаментов начали занимать люди в возрасте от 33 до 40 лет, и все чаще выясняется, что управляющий партнер и его заказчик — ровесники, если вообще не однокурсники или бывшие коллеги по одному ильфу. За те годы параллельной карьеры, что прошли с институтского выпуска, у этих людей уже сформировано друг к другу базовое доверие, плюс молодые инхаусы охотнее, чем их старшие предшественники, покупают медийность и новые бренды юрфирм. Один мой знакомый управляющий партнер сформулировал это проще: «С одной стороны — история, а с другой — хайп». Можно сказать, что рынок первой сотни юридических фирм сегодня в значительной степени строится на горизонтальных связях одного поколения. При этом решения молодого инхауса проверяют отдел закупки и совет директоров, и выбор им той или иной юридической фирмы должен быть обоснован — в том числе и поэтому мы наблюдаем рост популярности юридических рейтингов, выполняющих для инхаусов роль своеобразной страховки (помимо своих прочих задач).

Кроме того, клиенты старшего возраста более консервативны: это здравая осторожность людей, опасающихся за свои деньги и свободу, и страх этот отнюдь не абстрактен — риски субсидиарной ответственности и уголовного преследования уже который год дышат бизнесу в спину. Такой клиент покупает не «юридические услуги», а снижение личного риска, и при всей консервативности в выборе он одновременно радикален в требованиях: ему нужна надежность, желательно быстро и по понятной цене. Чтобы сломать этот лед консерватизма, нужно быть очень убедительным, а убедительность в юридическом бизнесе традиционно измерялась возрастом и седыми висками. Молодое поколение сединами пока не располагает, поэтому в качестве козыря использует репутацию команды и прозрачность — и все чаще удачно.

Еще один сюжет этого года — разворот к full service модели: объединяться начали даже те, от кого этого совсем не ждали. В целом тенденция выглядит логичной: уход международных фирм снял на рынке РФ своеобразный потолок вакансии «большой универсальной фирмы», и сейчас за это свободное звание ведут борьбу сразу несколько кандидатов. Кроме того, «одно окно» удобнее и клиентам, которые побаиваются размывать информацию о своих проблемах между несколькими консультантами. Эта тенденция уже заметна в анкетах рейтинга: мы видим, как сливаются бутики с разной специализацией, образуются альянсы без юридического объединения (как Big Fish Law пару лет назад или недавнее объединение O2 Consulting и STREAM в единый бренд О2-STREAM) и как из крупных фирм уходят к конкурентам целые команды.

С укрупнением партнерских команд новое поколение, возможно, справится неплохо, потому что они впитали его, что называется, с молоком матери — многие из них росли в международных фирмах, где корпоративная культура была максимально формализована и прозрачна. И то, что юридическая фирма воспринимается ими как коллективный проект, опять же видно по анкетам рейтингов: equity-партнеров они подают больше, а «бессменных лидеров» заявляют меньше, четче делят совместные результаты, их стремление царить единолично не бросается в глаза, в отличие от основателей времен 1990-х, строивших фирмы как персональные проекты. Другой вопрос, выдержит ли зрелая корпоративная культура молодых проверку настоящим конфликтом, когда настанет момент разругаться из-за финансовых показателей или кто-то из коллег решит покинуть компанию (в том числе и потому, что многие из нынешних объединений рискуют распасться в течение двух-трех лет, ведь full service — это дорого и больно, то есть затратно и сложно с организационной точки зрения). Первый кризис покажет их настоящую зрелость, а кризисов впереди ожидается немало.

Кстати, об уходах. Рыночная торговля командами, активно набирающая обороты,— это полбеды; команду мало нанять — ее еще нужно суметь удержать, а на этом взрослое поколение партнеров нет-нет да и спотыкается. Юное поколение зумеров предъявляет к работе совсем другие требования, чем мы когда-то, слова «work-life balance» или «гибридный формат» для них не пустой звук, и молодому управляющему партнеру бывает проще разговаривать с ними, чем отцу-основателю. Еще один аргумент в пользу смены поколений — и, возможно, самый практический.

Теперь о том, почему легко не будет. Юридический рынок сегодня застыл, глядя, как от его когда-то мощного фундамента откалываются и катятся камни, и это не метафора ради метафоры. Гонорары в реальном выражении стагнируют при растущих издержках; международная работа сжалась, рынок становится все более локальным, а за дверями офисов воцарились демпинг и жесткая конкуренция. Престиж профессии, судя по рассказам друзей-преподавателей и вузовской статистике, тоже падает, и лучшие студенты не так уж рвутся в юрфирмы.

Вытягивать российское право из этого болота придется именно молодым. Не потому, что они этого хотели, а потому, что больше некому. Старшее поколение сумело построить рынок, а новому предстоит удержать его от деградации и переизобрести, и большая удача, что у него имеется для этого нужный набор качеств. Через год-другой мы откроем анкеты и посчитаем, сколько из нынешних 40-летних управляющих партнеров остались на своих местах. Я с надеждой ставлю на большинство.