Карьера разворачивается внутри компании
Бизнес предпочитает выращивать руководителей самостоятельно
Дефицит работников заставляет российские компании пересматривать привычный выбор между наймом готового специалиста и развитием собственного сотрудника. Внутренние вакансии, кадровые резервы, ротации и корпоративные университеты постепенно складываются в отдельный сегмент рынка труда — со своими правилами доступа, карьерной логикой и ограничениями. Для работодателя он снижает риск ошибочного найма, а для работника может означать, что размер компании и устройство ее кадровой системы становятся не менее важными для будущих доходов, чем образование и профессия.
Фото: iStock
Фото: iStock
Карьера внутри компании
Экономисты Норвежской школы бизнеса в новой работе Internal Labor Markets and Inequality («Внутренние рынки труда и неравенство»), представленной в июле 2026 года на летнем институте Национального бюро экономических исследований США (NBER), изучают внутреннюю мобильность работников предприятий как устойчивую политику работодателей. В основе исследования — административные данные о работниках и частных компаниях Норвегии за 2000–2023 годы и проведенный в конце 2025 года опрос более 2 тыс. предприятий с численностью от десяти сотрудников.
По оценкам исследователей, примерно пятая часть норвежских компаний последовательно заполняет позиции выше начального уровня кандидатами, отобранными внутри организаций. Поскольку такая политика чаще встречается у крупных работодателей, на этих предприятиях занято примерно треть работников. Около трети компаний сначала размещают вакансии внутри организации и только затем, если подходящий кандидат не найден, открывают их для внешнего рынка. Пути выхода на руководящую должность распределяются почти поровну: треть новых менеджеров получает повышение в своей компании, еще треть переходит на руководящую позицию из другой организации, последняя треть имела управленческий статус у предыдущего работодателя.
Склонность к внутреннему найму оказывается устойчивой, что частично объясняется размером компании и отраслью, но значительные различия сохраняются и между сопоставимыми работодателями. Когда внешний рынок подходящих менеджеров широк, компании чаще нанимают людей со стороны. Когда выбор ограничен, они опираются на собственные кадры. Таким образом, внутренний рынок нельзя свести лишь к кадровому резерву. Это сквозная система: набор сотрудников на начальные позиции, обучение, последовательность карьерных ступеней, порядок публикации вакансий, правила рассмотрения кандидатов и ожидание того, что инвестиции в специфические для компании навыки окупятся будущим продвижением.
У работодателей, предпочитающих внутренний наем, авторы обнаруживают более высокие зарплатные премии и производительность. Но направление связи пока не установлено. Возможно, инвестиции в сотрудников действительно повышают результативность. Возможно и обратное: более производительные и прибыльные компании могут позволить себе длинные карьерные лестницы, обучение и кадровый резерв.
Особенно заметна связь внутреннего рынка с карьерой женщин. Среди тех, кто становится руководителем, женщины чаще мужчин получают должность благодаря повышению в своей компании, а не переходу от другого работодателя. При этом внутри одной организации вероятность продвижения женщин все равно остается ниже, чем мужчин. Авторы предполагают, что нынешний работодатель располагает более точной информацией о способностях сотрудника, чем внешний наниматель. Если при внешнем найме оценки женщин сильнее подвержены неопределенности или влиянию стереотипов, длительное наблюдение за результатами работы способно частично нивелировать этот недостаток.
Этот результат показывает двойственную природу внутренних рынков. Они могут расширять возможности работников, чьи способности плохо распознаются при стандартном найме. Одновременно закрытая система повышений способна усиливать власть непосредственного начальника, роль неформальных связей и непрозрачность кадровых решений. Результат зависит от того, является ли внутренняя вакансия реальным конкурсом или назначением заранее выбранного кандидата.
Российская мобильность и дефицит труда
Наиболее близкое к норвежскому российское академическое исследование было выполнено Владимиром Гимпельсоном, Ростиславом Капелюшниковым и Анной Шаруниной из НИУ ВШЭ. Обе работы указывают на одну закономерность: доступ к обучению и карьерным ступеням определяется не только качествами сотрудника, но и устройством предприятия. В исследовании 2016 года «Дороги, которые мы выбираем» использовались данные Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения за 2006–2013 годы. Ежегодно около 22% работников либо меняли работодателя, либо перемещались внутри своей организации. Внешняя мобильность была почти втрое выше внутренней. Тем не менее гипотеза авторов об аномально низкой частоте внутрифирменных перемещений в России не подтвердилась: по их оценке, она была сопоставима с показателями стран с достаточно мобильными внутренними рынками труда.
Одним из возможных объяснений стала высокая текучесть: переходы работников между предприятиями освобождали позиции, часть которых затем занимали сотрудники компании. Вероятность внутреннего продвижения увеличивалась с размером предприятия, хотя у крупнейших работодателей эта связь становилась слабее. Обучение за счет работодателя было связано с внутренними перемещениями, тогда как обучение за счет самого работника — с переходом в другую компанию. Внутренняя мобильность также сопровождалась увеличением заработка, хотя исследование не позволяет считать это чистым эффектом повышения.
Впрочем, эти выводы нельзя механически переносить на сегодняшний рынок после нескольких лет рекордно низкой безработицы. По оценке Банка России, к середине 2026 года снижение напряженности на рынке труда замедлилось: доля предприятий, сообщающих о дефиците работников, перестала сокращаться, а безработица оставалась вблизи исторического минимума. Зарплаты при этом продолжали расти быстрее производительности труда. В такой ситуации внешний наем становится дорогим способом перераспределения уже занятых работников между компаниями. Повышая зарплату новому сотруднику, работодатель часто не увеличивает предложение труда в отрасли, а лишь переманивает специалиста у конкурента. Внутреннее развитие выглядит более рациональной альтернативой, особенно если компании нужны специфические производственные, инженерные или управленческие компетенции.
Осторожная мобильность
Но российские работодатели пока осторожно включают внутреннюю мобильность в число приоритетов. В опросе 382 руководителей и HR-специалистов, проведенном в декабре 2025 года Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ совместно с hh.ru и ANCOR, развитие внутренней мобильности вошло в десятку тенденций 2026 года, но заняло в ней последнее место. Значительно выше оказались повышение производительности и операционной эффективности, которые собирались обеспечивать 72,8% респондентов, и развитие бренда работодателя — 73,1%.
Таким образом, российские компании чаще говорят о развитии сотрудников, но рассматривают его прежде всего как инструмент удержания и закрытия вакансий, а не как самостоятельный внутренний рынок с прозрачными правилами движения.
В то же время инфраструктура такого рынка расширяется. В исследовательском проекте ВШБ НИУ ВШЭ «Корпоративные университеты России—2025» представлены 62 корпоративных университета против 40 в первой волне проекта 2022 года. Компании описывают корпоративное образование уже не как вспомогательную функцию обучения, а как инструмент организационных изменений и подготовки кадров для решения будущих задач бизнеса. Однако выборка проекта состоит преимущественно из крупных и сравнительно зрелых работодателей и не отражает положения большинства российских предприятий.
Наиболее наглядно разрыв между формальным наличием системы и ее результативностью показывает исследование «ЭКОПСИ» 2025 года. В опросе участвовали сотрудники более 180 организаций из 12 отраслей, причем основную часть выборки составляли компании с численностью свыше 1 тыс. человек. Более 80% крупных участников имели кадровый резерв. Но только 27% компаний понимали под ним полный цикл — планирование потребности, отбор, обучение, назначение и последующую оценку. Лишь 13% работодателей с кадровым резервом оценили его эффективность на восемь и более баллов из десяти; почти 60% поставили пять баллов или меньше.
Основная проблема заключалась не в отсутствии обучения, а в отсутствии движения. Резервисты годами ожидали вакансий, тогда как освободившиеся должности доставались внешним кандидатам или сотрудникам, не включенным в резерв. В результате подготовленные работники теряли мотивацию, выгорали или уходили к другому работодателю. В 91% обследованных компаний для резервистов существовали программы развития, а в 65% их готовили к будущим ролям. Однако лишь треть организаций систематически оценивала результаты кадрового резерва. Таким образом, обучение без достоверной перспективы назначения может не удерживать сотрудника, а увеличивать его ценность на внешнем рынке.
Исследование обнаружило и проблему субъективности отбора. В 63% компаний потенциал сотрудника оценивал непосредственный руководитель, хотя такой способ сам по себе не был связан с эффективностью резерва. Формализованные профили должностей, модели компетенций, инструментальная оценка и совместные кадровые комитеты, напротив, сопровождались более высокой оценкой результативности системы.
Впрочем, на уровне первых лиц разворот к внутреннему найму уже заметен. По данным исследования Regroup «Портрет российского CEO 2026», авторы которого изучили назначения в ста крупнейших российских компаниях по размеру чистой прибыли, в 2025 году 77% новых CEO были назначены из числа сотрудников компании. Годом ранее их доля составляла 55%. В Regroup связывают выбор внутренних кандидатов со стремлением собственников снизить риск ошибки, сохранить институциональную память и получить руководителя, знакомого с бизнесом и системой отношений с акционерами. Одновременно за 2025 год CEO сменились в 18% компаний выборки, а 63% уходов были внеплановыми. Таким образом, частая смена руководителей сочетается с узким кругом кандидатов на замену.
Внутренний кандидат быстрее адаптируется и лучше понимает неформальные связи. Но та же модель ограничивает приток нового опыта. Когда компании требуется не продолжение сложившейся практики, а пересборка бизнеса, знание существующей системы может превращаться из преимущества в ограничение. Эта проблема особенно значима в условиях структурных изменений. Закрывая руководящие вакансии преимущественно своими людьми, компании защищаются от кадрового риска, но одновременно сокращают обмен знаниями между отраслями и организациями.
От должностей к навыкам и неравенству
Профессиональная дискуссия постепенно смещается от традиционного кадрового резерва к более гибкому внутреннему рынку. В программе сентябрьского форума «Персонал Экспо—2026» отдельные сессии были посвящены публичным внутренним ролям, проектным назначениям, переобучению и оплате за навыки вместо должности. В частности, HR-директор направления «Полимерные мембраны и PIR» «Технониколя» Екатерина Кириллова представляла подход, при котором вакансия сначала предлагается сотрудникам компании, а внутреннее движение включает проектные роли и частичную занятость в новой функции. «МегаФон» заявляет о переходе от традиционного кадрового резерва к цифровой системе продвижения талантов. Таким образом, российские компании начинают обсуждать обращение навыков внутри организации.
Но расширение внутренних рынков труда может разделить российских работников. В крупных компаниях появляются корпоративное обучение, горизонтальные ротации, проектные назначения и видимая последовательность руководящих позиций. В малом бизнесе, а также во многих организациях науки, культуры и образования число карьерных ступеней ограничено. Исследование «ЭКОПСИ» также показывает, что кадровые резервы значительно чаще возникают после того, как численность компании достигает примерно 500 человек.
Поэтому работники с одинаковым образованием и одной профессией могут получить разные карьерные перспективы в зависимости от первого работодателя. Один попадает в организацию, где начальная должность служит входом на длинную карьерную лестницу. Другой может увеличить доход и статус только путем смены компании. В этом смысле неравенство формируется не только при найме и оплате труда, но и при распределении доступа к внутренним возможностям.
Снижение этого неравенства не требует обязательного приоритета внутренних кандидатов. Важнее прозрачность вакансий, возможность самостоятельно подать заявку, понятные требования к следующей роли и проверяемая связь между обучением и назначением. Компаниям также необходимо оценивать не число резервистов, а долю реально состоявшихся назначений, срок ожидания, изменение зарплаты после продвижения и число увольнений сотрудников, не получивших обещанной позиции.
Таким образом, перед российским рынком труда встает вопрос: является ли его внутренняя часть действительно рынком? Если работник видит вакансии, может конкурировать за них и понимает условия продвижения, внутренняя мобильность способна увеличивать отдачу от обучения и снижать кадровый дефицит. Если решения остаются закрытыми, кадровый резерв превращается в административный список ожидания, а ставка на «своих» — в дополнительный барьер для тех, кто оказался за пределами подходящей компании.