«В гостиничном бизнесе загрузка складывается из большого количества факторов»

Летом 2026 года недельный отдых семьи из трех человек на юге России в среднем обходился в 84–112 тыс. руб., что на 5–7% выше, чем в прошлом сезоне. Такие данные приводит «РБК Ростов» со ссылкой на туроператора «Мультитур». За последний год подорожали продукты питания, коммунальные услуги, обслуживание гостиничной инфраструктуры, выросли налоговые платежи. Все это отельеры закладывают в стоимость проживания. При этом гостиничный бизнес стремится передавать непрофильные процессы на сторону: прачечные услуги, питание, обслуживание части инфраструктуры. Как считает предприниматель Максим Скоробогатов, развивающий гостиничную сеть в бюджетном сегменте, такая модель может начать работать против отеля, и все это в итоге отражается на тарифах. Отельер рассказал, когда гостинице выгоднее отказаться от аутсорсинга, почему прачечная может приносить миллионы рублей дополнительной выручки и как контроль над кухней влияет на отзывы гостей.

— Когда я открывал первую гостиницу, у меня, наоборот, практически все непрофильные услуги были на аутсорсинге. До этого я занимался посуточной арендой и привык к достаточно простой модели: если есть подрядчик, который может выполнить работу вместо тебя, зачем создавать собственный участок.

Прачечная как раз казалась классическим примером такой услуги. Не нужно покупать оборудование, содержать сотрудников, закупать химию, заниматься обслуживанием техники. Есть компания, которой ты отдаешь белье, а она возвращает его чистым.

Несколько лет я работал именно так. Но постепенно увидел, что аутсорсинг не отменяет расходы — он просто переносит их в стоимость услуги. Прачечная сама является бизнесом и тоже должна зарабатывать. При этом на нее точно также влияют рост стоимости коммунальных услуг, оборудования, расходных материалов, труда. А в гостинице белье — одна из постоянных и достаточно крупных статей расходов. Чем больше номерной фонд и загрузка, тем больше ты стираешь. В какой-то момент я понял, что нужно пересчитать эту модель с нуля.

— Рост был очень заметным. Когда мы начинали стирать в 2015 году, стоимость составляла порядка 19–22 руб. за килограмм. Примерно через пять лет она уже доходила до 40–43 руб.

Особенно внимательно я начал смотреть на эту цифру в 2019–2020 годах. В период пандемии мы, как и многие компании, искали возможности сократить издержки и увеличить маржу. Тогда я решил проверить, что произойдет, если часть процессов, которые раньше отдавались подрядчикам, организовать самостоятельно. Прачечная стала одним из первых таких направлений.

— Здесь важно считать не только стоимость оборудования. Мы взяли оборудование в лизинг, поэтому в расходах были платежи по нему, зарплаты сотрудников, химия, вода, электричество, обслуживание. На тот момент у нас получилось около 320–330 тысяч рублей расходов в месяц против примерно 500 тысяч, которые мы платили за услуги сторонней прачечной. В прачечной стабильно работают два сотрудника и третий человек при необходимости помогает.

Отдельно мы сразу уделили внимание технологии. Используем профессиональную химию и автоматические системы дозирования. Это кажется мелочью, но человеческий фактор в таких процессах напрямую влияет и на качество стирки, и на расход материалов: где-то сотрудник может положить больше средства, где-то меньше. В результате экономия на собственном объеме составила порядка 2 млн рублей в год.

— Можно было, но тогда мы бы использовали только часть возможностей оборудования. Наш собственный объем сегодня в зависимости от загрузки составляет примерно 9–11 тонн в месяц. После запуска прачечной мы предложили услуги небольшим гостиницам, которые находятся рядом. Сейчас дополнительно стираем для сторонних заказчиков еще около 3,5–5,5 тонны в месяц.

Прачечная из статьи расходов превратилась еще и в отдельный источник дохода. При этом ее рентабельность мы оцениваем примерно в 40%. Оборудование мы уже выкупили и даже расширили парк: докупили стиральные машины, сушильное оборудование.

— Именно. И это, пожалуй, главный вывод, который я сделал из этой истории. Когда у тебя появляется достаточно большой объем какого-то процесса, нужно перестать смотреть на него только как на расход. Нужно посчитать, сколько стоит передать его подрядчику, сколько будет стоить делать самостоятельно и есть ли возможность загрузить собственные мощности сверх своих потребностей.

По моему опыту, примерно от 100 номеров такая модель уже может становиться экономически интересной. Ниже нужно очень внимательно считать загрузку оборудования и постоянные расходы.

— Здесь нельзя просто купить несколько машин и начать стирать. Есть требования Роспотребнадзора, санитарные нормы, нужно правильно организовать потоки. У нас прачечная построена с разделением чистого и грязного белья, процессы соответствуют требованиям. Разработана программа производственного контроля. Для сторонних заказчиков мы также организовали герметичную упаковку белья. Это удобно при перевозке и снижает количество возможных претензий. То есть, когда ты заходишь в такой бизнес, необходимо сразу понимать: это уже не просто внутренний участок гостиницы, а полноценный производственный процесс со своими требованиями.

— Логика была примерно такой же. Изначально питание мы тоже отдавали на сторону. При запуске гостиниц работали с крупным поставщиком, который производил готовую еду и доставлял ее на объекты. На первый взгляд модель удобная: собственная кухня не нужна, не нужно формировать штат, закупать оборудование и самостоятельно отвечать за производство. Но со временем мы увидели две проблемы. Первая — высокая стоимость. Вторая — качество, которое напрямую связано с доставкой и хранением готовой еды. Поэтому мы начали считать, что будет, если организовать производство самостоятельно.

— Люди. Как и в любой столовой или производстве питания, подбор персонала — одна из самых сложных задач. Само оборудование купить можно. Выстроить процессы тоже можно. Но кухня — это люди, которые каждый день должны одинаково выполнять одну и ту же работу. У нас этот процесс курирует заместитель по питанию. Она смогла сформировать штат из профессионалов с опытом и постепенно настроить производство. Мы также полностью отработали требования санитарного законодательства, получили необходимую документацию, внедрили систему ХАССП.

— Это оказалось одним из самых интересных результатов. Количество жалоб на питание снизилось в разы. И дело было не только в самих блюдах. Даже если еда приготовлена хорошо, транспортировка может повлиять и на ее внешний вид, и на качество. Когда мы начали производить питание самостоятельно, то смогли контролировать весь процесс. На крупнейшем объекте организовали собственную столовую, затем приобрели вакууматор и специальную систему упаковки. Благодаря этому блюда можно доставлять между гостиницами и хранить до 5–7 дней. При этом на практике большая часть продукции продается в первые несколько дней.

— Нам как раз говорили, что это будет слишком дорого и нерентабельно. В конце 2023 года мы начали переходить от континентальных порционных завтраков к шведскому столу. Последние два года работаем в этой модели.

Здесь тоже нельзя просто сказать: «Давайте сделаем шведский стол». Нужно сформировать меню, рассчитать объемы, понять, что гости действительно едят, сколько продуктов необходимо закупать и как минимизировать списания. Мы сделали сбалансированное меню без попытки бесконечно увеличивать количество позиций. В результате получили очень хороший эффект: количество жалоб на питание практически исчезло, а положительных отзывов стало больше. При этом питание сегодня дает около 23% общей выручки по всем нашим гостиницам, а его рентабельность составляет порядка 50%.

— Да. И для меня это еще один пример того, как меняется экономика гостиницы, если посмотреть на привычные процессы с другой стороны. Сначала питание воспринималось как обязательная услуга, которая просто создает расходы. Потом мы начали производить его самостоятельно, выстроили поставки, меню, работу персонала, упаковку. В итоге получили и контроль качества, и дополнительную выручку. По сути, мы перестали покупать готовую услугу и создали внутри компании собственный производственный процесс.

— Я бы не связывал это с одним каким-то решением. В гостиничном бизнесе загрузка складывается из большого количества факторов. Но принцип у меня достаточно простой: бюджетный сегмент не означает, что гость должен получать плохой сервис. Скорее наоборот: при ограниченном тарифе особенно важно понимать, за что человек платит и где нельзя экономить.

— Скорее вокруг управляемости. Я не сторонник идеи, что собственными силами нужно делать абсолютно все. Но если какой-то процесс является критичным для экономики или качества и при определенном масштабе его выгодно контролировать самостоятельно, я предпочту разобраться в нем и посчитать. Самая опасная ситуация — когда ты годами платишь за какую-то услугу только потому, что так было принято изначально. Когда мы открывали первую гостиницу, аутсорсинг казался очевидным решением. Потом изменился масштаб бизнеса, выросли объемы, изменились цены — и то, что было рационально несколько лет назад, перестало быть оптимальным. Поэтому я бы советовал собственникам периодически пересчитывать даже самые привычные статьи расходов. Иногда внутри обычного расхода действительно находится отдельный бизнес.