Бизнес-психолог Елена Борисова: «Компания выросла. А собственник из своей роли — ещё нет»

Компания выросла, но ключевые решения по-прежнему возвращаются к первому лицу. Бизнес-психолог Елена Борисова — о том, почему качества, создавшие успех, на следующем этапе могут начать ограничивать компанию.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Елена, почему собственнику так трудно отойти от оперативного управления?

— В бизнесе опасно объяснять управленческие проблемы только психологией. Иногда плохое делегирование — это просто плохо организованное делегирование: не определены полномочия, ответственность и правила контроля.

Но бывает иначе. Компания выросла, появились профессиональные руководители, собственник хочет выйти из операционки, а решения возвращаются к нему. Он нанимает сильного директора, но перепроверяет его, требует инициативы, но вмешивается, если команда решает иначе.

На раннем этапе контроль — условие выживания: собственник сам отвечает за деньги, клиентов, людей. Но бизнес растёт, а внутренняя модель отношений с ним может оставаться прежней.

Это хорошо видно через транзактный анализ. Родитель, Взрослый и Ребёнок — не типы людей, а разные эго-состояния. Взрослый работает с текущей реальностью, фактами и рисками. В Родителе сильнее действуют усвоенные правила о том, «как правильно». В Ребёнке проявляются эмоциональные реакции.

Все эти состояния нормальны. Проблема возникает, когда собственник считает решение рациональным, а часть его продиктована старым сценарием. Поэтому я использую метафору «бизнес как ребёнок в психике собственника»: компания выросла, но для основателя может оставаться той, которую когда-то приходилось лично растить и защищать.

— По каким признакам понять, что компания выросла, а модель управления осталась прежней?

— Главный признак — разрыв между тем, чего собственник требует от команды, и тем, что позволяет ей делать. Он говорит: «Мне нужны самостоятельные люди». Но когда руководитель принимает решение иначе, начинается разбор: почему не согласовали? Он говорит: «Берите ответственность». Но важные решения всё равно замыкаются наверху.

Формально ответственность делегирована. Психологически право на решение остаётся у собственника.

Команда быстро считывает правила. Если после пяти самостоятельных решений четыре были переписаны, шестым будет уже не решение, а вопрос. Поэтому на фразу «у меня несамостоятельная команда» я бы ответила: что происходит в вашей компании с человеком, который действительно проявляет самостоятельность?

— Какие родительские сценарии чаще всего проявляются?

— Родительская функция необходима. Вопрос в том, соответствует ли она ситуации. Контролирующий Родитель живёт с правилом: «Если я отпущу контроль, что-то пойдёт не так». Критикующий исходит из того, что результат всегда можно было сделать лучше. Спасающий исправляет ошибки руководителей и включается в их сложные переговоры. Но каждое спасение снимает часть ответственности с того, кто должен был получить собственный управленческий опыт.

— Что происходит с сильными руководителями?

— Организация адаптируется. Люди начинают думать не о том, что полезно бизнесу, а какой реакции ждёт первое лицо.

Сильный руководитель сначала спорит. Потом замечает, что спор ничего не меняет, и постепенно начинает говорить тише. Снаружи кажется, что он принял правила игры. На самом деле компания уже потеряла часть его интеллекта. Через некоторое время он либо превращается в дорогого исполнителя, либо уходит.

Зрелость команды для меня определяется тем, сколько людей рядом с собственником сохраняют способность самостоятельно думать и говорить ему то, что он не хочет слышать.

— Разве контроль сам по себе плох?

— Нет. Без контроля бизнес не существует. Вопрос — что именно контролирует собственник и соответствует ли уровень контроля масштабу компании.

Контроль ликвидности, инвестиций и стратегических рисков — нормальная функция первого лица. Но если собственник крупной компании лично выясняет, почему менеджер согласовал скидку клиенту, это другая история. Иногда контроль перестаёт быть инструментом управления и становится способом снизить тревогу. Первый создаёт управляемость, второй — зависимость от первого лица.

Масштаб бизнеса изменился — значит, должна измениться и высота управленческой позиции собственника.

— Как психологические сценарии влияют на экономические решения?

— Представим убыточное направление. Цифры показывают, что его нужно закрывать, но собственник продолжает финансирование: «ещё квартал», «мы слишком много вложили», «рынок восстановится».

Иногда за этим стоит расчёт. А порой закрытие проекта означает «я ошибся». Если признание ошибки переживается как поражение, человек может продолжать платить деньгами компании за возможность этого не признавать.

Здесь проходит важная граница: психология не должна заменять финансовый анализ. Она должна помогать объяснить то, что финансовый анализ уже не объясняет. Если цифры устойчиво показывают одно, а человек систематически решает иначе, стоит исследовать психологический слой.

— Как перейти из позиции Родителя в позицию Взрослого?

— Не нужно «убирать Родителя». Задача — выбирать позицию, адекватную ситуации. Начать можно с разделения решений: какие принадлежат собственнику, какие — генеральному директору, а где собственник только получает информацию.

Но дальше возникает вопрос: сможет ли собственник выдержать, что другой человек воспользуется полномочиями и решит иначе?

Делегирование — это не просто передача задачи. Это передача части права влиять на реальность.

Вместо «делай вот так» полезно спросить: «Как ты видишь ситуацию? На чём основано решение? Какие риски учёл?» Если логика профессиональна, а риск допустим, решение не обязано совпадать с решением собственника.

Взрослая позиция — не «сделай как я», а «покажи мне качество своего мышления».

— Что происходит с собственником, когда компания становится самостоятельной?

— Годами собственник был нужен везде, и закрепилась связь: «Я нужен — значит, бизнес живёт».

Затем появляются руководители и процессы. Возникает вопрос: «Если бизнес способен многое делать без меня, кто теперь я?» Иногда собственник бессознательно возвращает себе необходимость: снова входит в операционку, перехватывает решения. Не потому, что хочет разрушить систему, а потому, что старая роль давала ощущение собственной ценности.

Но зрелая компания требует от собственника не стать менее значимым. Она требует изменить способ проявления своей значимости: не быть человеком, без которого нельзя принять решение, а определять направление, архитектуру бизнеса и горизонт развития.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Что делать собственнику, который узнал себя?

— Начать с диагностики, а не с резкого отказа от контроля. Взять календарь за две недели и посмотреть: где моё участие действительно изменило результат? А где люди просто привыкли ждать моего решения? Затем спросить: что я боюсь потерять, если перестану контролировать это лично, — качество, деньги, влияние, авторитет, незаменимость?

Парадокс в том, что препятствием для следующего этапа далеко не всегда становится слабость собственника.

— Внутренний потолок лидера часто вырастает именно из силы, которая слишком долго оставалась неизменной.

— Контроль, ответственность, скорость, привычка рассчитывать на себя когда-то могли создать успех. Но компания выросла, и теперь эти качества должны использоваться на другом уровне.

Самый сложный этап иногда начинается после успеха: прежняя модель доказала эффективность, но следующего масштаба с её помощью уже не получить. Тогда собственнику приходится менять не только компанию, но и собственное место в ней. С этого и начинается взросление бизнеса.