«Бизнес тебе либо доверяет, либо нет»

У крупного медиахолдинга одновременно сосуществуют десятки самостоятельных брендов со своей аудиторией, задачами и коммуникационной стратегией. При этом каждый из них работает и на репутацию материнской компании. О том, как выстраивать такую систему, почему PR все больше влияет на бизнес, где сегодня формируется репутация бренда и зачем коммуникатору нужны доверие руководителя и свобода принимать решения, на Восточном экономическом форуме–2026 корреспондент «Ъ» Алексей Жабин поговорил с директором дирекции по стратегическим коммуникациям цифровых активов Полиной Тризоновой и директором по коммуникациям «Газпром-Медиа Холдинга» Александром Кормухиным.

Алексей Жабин: Саша, «Газпром-Медиа» — огромный холдинг. Что сейчас для вас важнее в коммуникациях: продвигать сам холдинг, чтобы аудитория его знала, или отдельные его продукты — RUTUBE, PREMIER?

Александр Кормухин: Задача ставилась так, чтобы коммуникационная модель холдинга централизовалась. Это требовалось для того, чтобы аудитория знала: тот или иной актив является частью «Газпром-Медиа Холдинга».

Раньше бытовало мнение, что тот или иной телеканал, радиостанция или цифровой актив существует обособленно и является чем-то другим. С этой задачей мы справляемся. Что касается продвижения отдельных продуктов, для этого у нас есть отдельные команды. Один из блоков коммуникаций как раз возглавляет Полина.

Полина Тризонова: Брендов действительно очень много. Какие-то из них дорогие, какие-то попроще, какие-то, как студия, в которой мы сейчас находимся, бренд RUTUBE, обсуждаемый, но очень популярный. И, наверное, как минимум экономически неправильно эти бренды схлопывать только в один. Потому что у нас огромное количество классных, знакомых аудитории продуктов, каждый из которых работает на свою аудиторию.

При этом нужно понимать, что все мы — часть большого бренда «Газпром-Медиа», даже группы «Газпром». И это очень сильно укрепляет общую репутационную составляющую наших активов и команд, доверие потребителей, партнеров и рекламодателей. То есть здесь есть и бизнес-, и репутационная составляющая: единый огромный холдинг и большое количество самостоятельных брендов в его составе. Я это вижу так, работая здесь.

А. Ж.: А чем отличается коммуникация каждого отдельного бренда?

А. К.: Допустим, блок, которым занимается Полина, в последнее время больше нацелен на бизнес — именно бизнес в сфере цифры. Это дает свои плоды: рекламодатели идут и идут. PR все равно начинает немного пользоваться той самой продающей функцией.

В развлекательном телевидении несколько более творческие ребята. Там больше упор на коммуникацию с индустриальными СМИ, блогерами и так далее. Это более тонкий творческий процесс. У радио вообще своя история, у блогеров — своя. Различия большие, но при этом все между собой консолидированы.

П. Т.: Если говорить о моей части, вот какие задачи передо мной ставились, когда я присоединилась к команде. «Газпром-Медиа» — большой холдинг, но у него не было сильного нарратива в части технологий. Тем не менее это необходимо.

Есть, например, Сбер — технологическая компания в финансах, есть МТС — технологическая компания в телекоме. И хотелось бы, чтобы «Газпром-Медиа» был технолидером, технобрендом в медиаиндустрии.

Соответственно, когда мы продвигаем продукты, сервисы, всю работу наших цифровых площадок, это идет в копилку репутации всего «Газпром-Медиа» как технологического бренда. Мы формируем нарратив по всей этой ИТ-повестке.

Ну и бизнес, о чем Саша говорил, — это данность сегодня. Нужно уметь не только тратить, но и зарабатывать. Надеюсь, что мы тоже помогаем ребятам.

А. К.: Я бы даже больше сказал.

А. Ж.: Про репутацию мы еще поговорим чуть позже. Мне интересно вот что: как изменилась реальная роль PR в бизнесе и от чего это зависит?

П. Т.: Доказать влияние PR очень трудно. Я обычно говорю: а как измерить работу художника, ее ценность? Это все очень условно.

Бизнес либо тебе доверяет и видит твою ценность по каким-то косвенным признакам — например, что появляется больше внимания со стороны стейкхолдеров и аудитории, меньше хейта на каких-то публичных площадках, — либо нет.

По росту выручки зачастую тоже можно увидеть влияние. Я однозначно убеждена в том, что PR влияет на бизнес. Я всегда работала в бизнес-PR и считаю, что это интересно, важно и нужно.

Не буду говорить, что это огромная доля: понятно, что мы не продажники. Но какая-то часть все равно есть. И уже сам факт того, что бизнес, наши лидеры верят в наше влияние на доходы организации, о многом говорит.

А. Ж.: Тогда поговорим как раз о репутации. Где сегодня рождается репутация бренда, от чего она зависит и как вообще сейчас формируется?

П. Т.: Тяжелый вопрос. Что меня лично в свое время заинтересовало в нынешнем работодателе? Это известный бренд.

До этого я тоже работала в крупном сильном бренде. И у работы с такими брендами есть свои минусы: практически все, что происходит вокруг них, становится новостью. Это и хорошо, и плохо.

Но, с другой стороны, всем может чего-то не хватать, для этого и нужна наша работа. Например, возможно, нашему любимому «Коммерсанту» чуть-чуть не хватает молодежности, легкости. Слишком стабильный, слишком в дорогом костюме — возможно, иногда стоит надеть кеды. И вот такие коллаборации — а мы как раз с одной из них сегодня и начали — в том числе влияют на укрепление и обновление бренда.

А возвращаясь к нашему бренду видеохостинга, то не могу сказать, что мы постоянно делаем репутационные аудиты и замеры, но даже наши внутренние метрики и показатели показывают небольшое движение в хорошую сторону. Думаю, мы только в начале пути и будем стараться меняться дальше.

А. К.: То, что сказала Полина, безусловно, так. Просто я смотрю чуть под другим углом.

На мой взгляд, на репутацию очень сильно влияет умение нивелировать риски и кризисные ситуации. Потому что рынок очень часто следит за тем, как ты реагируешь на тот или иной инфоповод, как реагируешь на происшествие, которое случилось с бизнесом, который ты представляешь.

И от этого зачастую формируются его сила, устойчивость и та самая репутация, о которой мы говорили в начале.

А. Ж.: Тогда перейдем к следующему блоку. Как меняется роль руководителя в коммуникациях крупных холдингов и почему?

А. К.: Мне кажется, это ключевая роль. Если не будет доверия руководителя к тебе, у тебя не будет возможности для маневра.

Иногда возникает ситуация, когда у тебя нет возможности дозвониться или дописаться до руководителя, а происходит кризис и тебе нужно оперативно отреагировать, взять ответственность на себя. Если доверия нет, ничего дальше не случится.

Как выражается мой коллега, должна произойти химия. Здесь это ключевая вещь. Думаю, Полина дополнит.

П. Т.: Что добавить? Да, без доверия, конечно, путь в никуда.

Я люблю повторять банальную фразу: нет ничего хуже, чем пиарщики, которые как подставка для микрофона. Когда человек сам не может что-то пояснить журналисту, взять ответственность на себя.

Например, находясь внутри бизнеса и обладая информацией, иногда гораздо лучше честно пояснить ее «офф рекорд» журналисту. Это снимет много рисков и проблем. Но не каждому пиарщику на это хватает смелости: взять на себя ответственность, принять решение, таким образом хеджировать какой-то риск или снять его, разъяснив журналисту ситуацию. Журналист может просто не знать, как на самом деле складывается какая-то сделка или происходит что-то еще.

Лучше поговорить. Ты должен быть смелым, а руководитель должен давать тебе возможность принимать такие самостоятельные решения.

А. К.: Добавлю только одно: с нашими руководителями химия случилась, слава богу. Большое им спасибо за это.

П. Т.: Иначе мы просто не работали бы в этих организациях.

Мы же все амбициозные люди, все из одной сферы. Я люблю много рассуждать о том, что и у журналистов, и у пиарщиков есть такая небольшая мания величия.

Мы, конечно, не члены правления или совета директоров — хотя бывает и так. Но мы очень амбициозны. Мы общаемся с первыми лицами, журналисты — со звездами шоу-бизнеса, политики, бизнеса, неважно. И все время считаем, что где-то рядом, немножечко такие же прикоснувшиеся к глобальному, как они.

И вот эта амбициозность в том числе дает смелость. Очень важный результат — когда ты можешь позволить себе принимать решения, а не просто писать пресс-релизы и стоять рядом.

А. Ж.: Далеко не у всех есть такая смелость. Это вообще отдельные люди из всей большой когорты пиарщиков.

П. Т.: Есть и другие истории успеха — в понимании этих людей. Наверное, экономически это тоже может быть успешная история. Но мне такая работа не нравится. Я за условную чистоту нашей профессии.

Я считаю, что коммуникатор должен быть экспертом, должен нести экспертизу. Я не понимаю, зачем руководителю самому принимать решение, какой должна быть новость или пресс-релиз.

Ты должен суметь доказать: вот сейчас правильно выпустить десять маленьких пресс-релизов и накачать чем-то инфополе. А сейчас нужно помолчать: давай помолчим четыре месяца. Это не потому, что я не работаю, а потому, что потом правильно выйти с большим программным интервью — это будет красиво и вовремя.

А как в это поверить? Какой замер сделать? Что лучше? Я говорю: это как сравнить, что лучше - холодное или кислое? Либо здесь доверяют экспертизе, потом видят результат, либо нет. Только так.

А. Ж.: Давайте тогда такую вещь сделаем. Мы много говорили про доверие. А какие еще два главных навыка, на ваш взгляд, нужны руководителю коммуникаций в крупной компании?

П. Т.: Стрессоустойчивость — стопроцентно.

Нет ничего хуже коллег, которые в момент кризиса — а я таких видела, кстати, и не только среди пиарщиков, — вроде сильные, уважаемые люди, топ-менеджеры, и вдруг впадают в легкий паралич, в ступор.

То есть должна быть стопроцентная стрессоустойчивость. Ну и смелость — однозначно в этой профессии.

А. К.: Я тогда через запятую продолжу: надежность и гибкость. То есть мы скорее четыре навыка назовем.

П. Т.: В какой-то степени я согласна. И не только в отношениях с руководителями — с журналистами тоже. Главное не пережать и уметь действительно сочетать разные инструменты и подходы. Потому гибкость, определенно тоже нужна.