Система вместо хаоса: как трансформация менеджмента через международный опыт приносит прибыль российскому бизнесу

Елена Соловьева, спикер ВШЭ, маркетолог, бизнес-консультант, ментор - о том, стоит ли бояться «международников».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Как топ-менеджер и ментор, я много лет работаю с командами, которые проходят путь от хаотичного управления к системному, и вижу одну и ту же закономерность: рынок меняют не бренды, а люди. В 2022 году казалось, что вместе с уходом IKEA, H&M и McDonald's из России уйдёт и культура долгосрочного планирования. К 2026 году очевидно обратное — бренды ушли, а привычка работать по мировым стандартам осталась в людях, и именно с этими людьми я работаю как ментор.

По данным мониторинга Kept, к началу 2025 года 62% иностранных компаний покинули рынок. Но их «ДНК» осталась: тысячи менеджеров с международным бэкграундом прошли жёсткую школу глобальных структур и принесли этот опыт в локальный бизнес.

Сила этого резерва — не в звёздных СЕО, а в массовости и многослойности. Средний менеджмент приносит культуру планирования на три-шесть месяцев вперёд и умение управлять командой через регламенты, а не крик. Джуны — дисциплину, английский и ориентацию на результат. Отдельный класс — директора в советах ПАО и госкорпораций, а также независимые стратеги и фракционные топ-менеджеры, которые «сдают в аренду» свою экспертизу под конкретную задачу. Именно в этом формате я чаще всего работаю с бизнесом сегодня.

Что даёт этот опыт на практике, я вижу в конкретных цифрах. Один региональный ретейлер после найма топа с международным бэкграундом сократил ассортимент на треть — прибыль выросла на 12%: товары-«хиты» годами тянули компанию вниз из-за скрытых складских расходов. Похожая история с логистикой: специалисты, строившие цепочки поставок в глобальных сетях, быстрее всех настроили параллельный импорт через Китай, Дубай и Ташкент, превратив логистику из «чёрной дыры» для денег в конкурентное преимущество.

Разворот на Восток только усилил спрос на эти навыки. Работа с Китаем требует жёсткого аудита производств и приёмочного контроля — методологий вроде «шести сигм», одинаково рабочих и в Берлине, и в Шэньчжэне. Выход в Дубай и Гонконг требует владения языком МСФО и прозрачной отчётности. Экспансия в Турцию и Вьетнам — опыта построения филиальных сетей и управления мультикультурными командами.

Но как ментор я вижу и обратную сторону: по данным «Экопси», доля увольнений таких менеджеров в первые три месяца выросла с 8% до 14% за 2025 год. Причина почти всегда одна — конфликт между системным мышлением и волей собственника: менеджеру ставят KPI уровня IKEA, но блокируют изменения в закупках или структуре. Здесь и начинается моя работа: не просто привнести стандарт, а помочь встроить его в реальность конкретной компании — без выгорания и без иллюзий, что процесс важнее людей.

Мой вывод после десятков таких кейсов: собственникам, которые боятся «международников» как слишком дорогих, стоит считать иначе — они не тратят бюджет, а экономят его, и открывают доступ к рынкам, куда без системного управления просто не зайти.

В работе с такими руководителями я опираюсь на три принципа. Первый — регламент должен появиться до найма, а не после: описанные заранее зоны ответственности экономят команде минимум полгода адаптации. Второй — KPI и полномочия всегда идут в паре: цель уровня глобальной корпорации без права менять процессы — прямой путь к выгоранию ценного человека. Третий — стандарт нужно не копировать, а переводить на язык конкретного бизнеса: методологии из Шэньчжэня и регламенты из IKEA работают, только когда встроены в реальные процессы компании. Именно на стыке системного опыта и локальной специфики я вижу свою роль как ментора.