Опыт против возраста
Как команды принимают молодых руководителей
Мужчинам по сравнению с женщинами труднее подчиняться более молодым руководителям, показал опрос SuperJob. Недоверие чаще связано с разным опытом и знаниями, а также разницей в ценностях и подходах к работе. Работодатели при этом стали чаще повышать молодых сотрудников до руководителей в последние два года – сотрудники к 30 годам часто достигают необходимой управленческой зрелости, уверены эксперты.
Фото: iStock
Фото: iStock
За последние 1–2 года 25% предприятий и организаций стали чаще назначать молодежь руководить возрастными коллективами. Такие результаты показал опрос Superjob среди представителей работодателей во всех регионах РФ.
Большинство работодателей (58%) не фиксируют прямой связи между значительной разницей в возрасте у руководителя и подчиненных и уровнем текучести персонала. Показатель остается на уровне среднего по организации. Впрочем, 19% отмечает, что в подразделениях под руководством более молодого начальника текучесть, скорее, возрастает. Противоположной точки зрения –– о меньшей текучести — придерживаются лишь 4% работодателей.
Отношение к молодым руководителям в российских компаниях скорее положительное: 66% опрошенных полагают, что назначение молодого руководителя может принести пользу компании и команде, тогда как треть считает такое назначение вредным.
Мужчины оценивают ситуацию разницы в возрасте критичнее, чем женщины. Доля негативных отзывов также выше среди россиян старше 35 лет. Больше всего негативно настроенных по отношению к молодым руководителям среди экономически активных россиян с зарплатой от 150 тыс. руб. – свыше 40%. Кроме того, более настороженно относятся к молодым начальникам специалисты с высшим образованием – по сравнению со специалистами со средним профессиональным.
Основной источник напряжения в коллективах с разницей в возрасте – разный опыт и знания, разница в ценностях и подходах к работе, а также различия в стиле общения и взаимодействия. Психологический дискомфорт от необходимости подчиняться более молодому беспокоит лишь 4% опрошенных. При этом мужчины значительно чаще женщин склонны видеть главную проблему в разнице опыта и знаний. Россиянки чаще мужчин отмечают конфликт на почве разных стилей общения.
«Особенности восприятия зависят больше от команды и управленца, который туда заходит. Если руководитель умеет сочетать уважение к опыту команды с уверенностью в своих решениях, возраст довольно быстро перестает играть роль», –– отмечает начальник отдела кадрового обеспечения офиса Fix Price Валерия Сумина.
По данным SuperJob, уважение к молодому руководителю приходит с высоким уровнем профессионализма и компетентности (43% голосов). На втором и третьем местах — качества, связанные с отношением к подчиненным: 12% указали на важность уважения к персоналу, 11% — на тактичность. Заметную роль играют также интеллектуальные способности молодого управленца (9%), ответственность и наличие опыта работы (по 7%). Морально-этические характеристики, такие как порядочность и честность, отметили 6% участников опроса. Умение слушать, коммуникабельность, а также управленческие компетенции и справедливость назвали по 5% россиян.
Реакция коллектива на молодого начальника почти всегда проходит три стадии, полагает исполнительный директор Школы бизнеса «Синергия» Александр Рагиня. Сначала — скепсис: «чему он может нас научить». Потом — тестирование границ: проверяют на прочность, особенно более опытные сотрудники. И если руководитель выдерживает этот этап — наступает принятие. «Если молодой руководитель пытается «додавить авторитетом должности» — он проигрывает. Если он быстро выстраивает правила, показывает результат и уважает экспертизу команды — возраст перестает иметь значение через 1–2 месяца», – объясняет эксперт.
Открытые поколенческие конфликты на рабочих местах являются редкостью. Большинство руководителей в возрасте до 30 лет с опытом управления более старшими сотрудниками, чувствуют себя в этой роли комфортно, сообщили 92% опрошенных. Лишь 5% испытывают дискомфорт. В то же время каждый пятый (22%) сталкивался с проявлениями пассивной агрессии или саботажем задач возрастными подчиненными.
У компаний могут быть разные причины для назначения молодых сотрудников, отмечают эксперты. «Некоторые компании хотят обновить целенаправленно кадровый состав на сотрудников помоложе для создания резерва. Такой вариант подходит компаниям, которые трансформируются и работают в динамичной среде», –– поясняет Валерия Сумина.
Во многих функциях — особенно в digital, маркетинге, продукте — руководители объективно «молодеют», потому что скорость изменений там выше, чем средний управленческий цикл. «Если человек в 27–30 лет уже управляет сложными проектами и P&L, не назначить его только из-за возраста — это потеря для бизнеса», –– добавляет Александр Рагиня.
Возраст уходит на второй план и уступает место управленческой зрелости, способности выстраивать доверие, достигать результатов, хард скилам. При этом управленческая зрелость сейчас формируется быстрее: человек к 30 годам может иметь опыт, который раньше получали к 40.
В российских компаниях также часто действуют программы развития для молодых лидеров. Например, в компании «Напитки Вместе» действуют две программы лидерских стажировок. По итогам первой программы длительностью семь месяцев стажер чаще всего занимает позицию руководителя смены на заводе – средний возраст операторов смены под руководством составляет 40 лет. Выпускники второй лидерской программы, менеджеры-стажеры, становятся по итогам 10-месячной стажировки руководителями в непроизводственных функциях. В компании при этом не фиксируют признаков повышенной текучести в командах у молодых руководителей, однако текучесть среди самих молодых сотрудников до 30 лет выше средней по компании и требует мер по удержанию молодежи.