В 2001 году в управление "Сибинтека" – дочерней компании ЮКОСа, обслуживающей его ИТ-проекты – были переданы все региональные информационные подразделения нефтяного гиганта. Менеджмент "Сибинтека" решил развивать бизнес и начал предоставлять услуги сторонним клиентам. Но оказалось, что имеющаяся структура филиальной сети не отвечает поставленным задачам. Отсутствие консолидированной информации о финансовой стороне деятельности филиалов не позволяло компании развиваться.
В 2000 году руководство НК ЮКОС решило вывести за пределы компании все непрофильные активы, в том числе информационно-технологические службы. В результате "Сибинтек" – ИТ-"дочка", основанная ЮКОСом в 1999 году – получил на баланс сначала 3 региональных ИТ-подразделения, а к началу 2001 года еще 5. Хотя компания продолжала обслуживать все идущие через нее заказы ЮКОСа, руководство "Сибинтека" посчитало, что имеющихся ресурсов и накопленного потенциала достаточно, чтобы начать выход на открытый рынок. Однако оказалось, что наследство ЮКОСа берет скорее количеством, чем качеством: филиальная сеть представляла собой слабо контролируемые центром самостоятельные подразделения.
Михаил Брусенцев, 
Не было единства и в организационных структурах. В большинстве филиалов отсутствовали клиентские отделы, а приоритеты бухгалтерского и налогового учета делали необязательным наличие финансовой службы.
Начали с головы
Препятствие, стоявшее на пути коммерциализации компании, руководство "Сибинтека" решило устранить за счет полной консолидации финансовой и управленческой отчетности подразделений. Региональные отделения переводятся на обслуживание в филиалах одного банка, а центральный офис получает доступ к мониторингу расчетов по всем счетам филиалов. Приоритет задачи эффективной организации финансов стал основой для построения единой системы управленческой отчетности. Руководству нужна была система, позволяющая понимать, насколько эффективно ведется управление денежными потоками внутри филиалов и как правильно разнести доходные и расходные области.
Отработка принципов ведения учета (внедрение системы бюджетирования и порядка взаиморасчетов) началась с головного офиса, а к концу 2001 года управление корпоративных финансов подготовило "практическое пособие" по формированию финансовой и управленческой отчетности всех сегментов компании. В мае 2002 года "Сибинтек" провел межфилиальную встречу, на которой финансовые директора, главбухи и сотрудники финансовых служб были проинформированы о том, для чего нужен финансовый и управленческий учет, каковы правила организации бюджетного процесса и, в частности, формирования и предоставления финансовой отчетности. Руководствуясь этими установками, созданные финслужбы на местах должны были готовить и предоставлять в центральный офис плановую и фактическую финансовую отчетность.
Полученные данные помогли "Сибинтеку" структурировать доходы и расходы, что позволило точно определить степень вклада каждого подразделения как в одну, так и в другую бюджетную статьи. На основании этих данных была проведена "штатная оптимизация" и снижены расходы на персонал.
"Теперь, имея полную картину, мы могли понять, насколько адекватно текущему уровню развития филиала распределяются его средства и насколько эффективна его деятельность в данный момент,– объясняет Михаил Брусенцев.– Конечно, эта информация была доступна и раньше, но нерегулярность и низкая оперативность поступления необходимых данных и, главное, отсутствие системы для их качественного анализа сводили практическую ценность таких отчетов к нулю".
Общее дело
Хотя процесс внедрения общих правил ведения бизнеса и формирование единой системы финансово-аналитических показателей еще не завершен (программу автоматизации учета в филиальной сети планируется реализовать в течение 2003-2004 годов), принятые меры, как утверждают в "Сибинтеке", уже сказались на результатах деятельности компании. Если в 2001 году оборот компании составлял $38,5 млн, то по результатам прошлого года, как ожидается, он достигнет $50 млн. Вклад региональных отделений в общий объем продаж в 2001 году составлял $13,5 млн, в 2002-м – уже $18 млн. "Эффективность бизнеса однозначно выросла,– говорит Михаил Брусенцев.– При том, что в компании прошло сокращение персонала, объем и качество предоставляемых услуг значительно увеличились. Одно из существенных объяснений этому – внедрение системы управленческо-производственного учета. Благодаря ей мы также смогли выявить наиболее эффективные подразделения, перенять принципы их работы и перенести этот опыт на другие офисы".
Позитивные сдвиги в подходе "Сибинтека" к организации бизнеса отмечают и конкуренты. "За последнее время в компании была проведена серьезная работа над своим продуктовым портфелем,– говорит Дмитрий Ведев, директор по маркетингу компании “АйТи”.– “Сибинтек” анонсировал ряд новых направлений деятельности, расширил спектр предоставляемых сервисов. Правда, все эти направления в первую очередь ориентированы на удовлетворение ИТ-потребностей ЮКОСа. Но, учитывая ту острую нехватку ИТ-ресурсов, которую испытывают некоторые регионы России, не исключено, что региональные офисы 'Сибинтека' могут быть даже более успешны в плане привлечения новых клиентов, нежели его центральное подразделение".
Одновременно с преобразованиями становится менее значимым участие ЮКОСа в компании (в марте прошлого года НК рассталась с контрольным пакетом "Сибинтека"). Однако пока "Сибинтек" нельзя в полной мере считать полноценным рыночным игроком. Согласно планам, для обеспечения сбалансированного портфеля заказов сторонние проекты должны были обеспечить до 30% дохода компании. По оценке "Сибинтека", сейчас их доля в обороте составляет 10%, но за счет более эффективного использования ресурсов отделений в регионах в 2003 году должна вырасти в полтора раза.
"Сейчас филиалы “Сибинтека” – это бизнес-единицы, с одной стороны, обладающие достаточной независимостью, с другой – ограниченные едиными стандартами,– говорит Михаил Брусенцев.– Иными словами, мы имеем в управлении не разобщенные части компании, а цельную, гибкую структуру, элементы которой объединены общей рыночной стратегией. Теперь в случае необходимости головной офис "Сибинтека" может оперативно задействовать под региональные проекты ресурсы того или иного отделения. Именно так мы поступили, когда начали работать над внедрением программы автоматизации сети автозаправок ЮКОСа – центры по сервисному обслуживанию создаются на базе филиалов".
Мартин Подградски, директор отдела бизнес-консалтинга компании Ernst & Young:
– Времена, когда компании выбирали автоматизированную систему только потому, что это модно и современно, давно прошли. Сейчас должны существовать бизнес-причина и цель, для достижения которой внедряется оптимальная система управленческого учета. Системы управленческого учета внедряют, как правило, не для того, чтобы завоевать новые рынки, произвести экспансию. Их используют, когда предприятие приходит к осознанию необходимости экономии средств. Такие системы позволяют строить эффективное производство и существенно сокращать управленческие издержки. Возьмем, к примеру, типичную ситуацию – головное предприятие с разветвленной структурой филиалов. Управленческие издержки в этом случае – колоссальные. Здесь нет другого выхода, кроме внедрения систем управленческого учета. Ведь развитие такого холдинга в целом предполагает получение достоверной информации по состоянию дел в любой из его частей.