Экстенсивная терапия

Программа дополнительного лекарственного обеспечения разогрела рынок: крупнейшие дистрибуторы резко ушли в отрыв. Отстающие могут делать ставку лишь на розницу.

Несколько лет компания «Шрея» чувствовала себя на рынке поставок фармпрепаратов весьма неплохо и неизменно замыкала тройку лидеров. Однако в прошлом году все изменилось. «Шрея» упустила свою часть государственной программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), не сумев или не захотев предложить выгодные условия поставок. Итог: по результатам прошлого года компания выбыла из хит-парада лидеров и скатилась на восьмое место. Теперь борьбу за третью строчку ведут компании, вовремя оценившие перспективы ДЛО,– «Роста» и «Биотэк».

Программа ДЛО стала главным катализатором рыночных перемен. В прошлом году государство выделило на нее $1,8 млрд, из которых был потрачен всего 1 млрд, но и он обеспечил больше половины 35-процентного роста рынка. Компании, сумевшие правильно уловить настроения чиновников, значительно нарастили продажи и увеличили отрыв от мелких игроков. Кроме того, программа ДЛО открыла дорогу и крупным западным производителям с их дорогими инновационными препаратами. Если средняя цена покупки в коммерческом секторе составляет $1,3, то в ДЛО она достигла $5,5. Отсюда изменение и доли рынка зарубежных производителей: 74% коммерческого рынка против 82% рынка ДЛО.

Фармдистрибуторы увидели возможность заработать на производстве «под ДЛО». В условиях падения дистрибуторской маржи – сейчас она составляет 5–7% и стремительно двигается к общемировым 1–2% – производство для госпрограмм стало для дистрибуторов способом диверсифицировать бизнес. Свои заводы уже появились у лидеров рынка «Протек», «СИА интернешнл», «Биотэк». Развивать производство дистрибуторам помогают иностранные компании, не желающие лишиться рынка сбыта дорогих лекарств (Минздрав обещает поддерживать компании, работающие в России).

Впрочем, не все игроки делают ставку на госсектор: так, британская компания Alliance UniChem приобрела дистрибутора «Аптека-холдинг», который пока в ДЛО практически не участвует. «Аптека-холдинг» хочет сделать ставку на другой популярный способ диверсификации бизнеса – создание аптечной сети, и это как нельзя лучше совпадает с планами Alliance UniСhem: после слияния с сетью Boots дистрибутор станет еще и крупнейшим аптечным ритейлером в Европе и, по прогнозам экспертов, будет инвестировать в российскую розницу.

«Протек»
Компания вышла на фармацевтический рынок раньше других нынешних лидеров: в 1991 году «Протек» получил в Минздраве лицензию №23. Первопроходцу уже много лет удается сохранять отрыв от конкурентов.

Доля рынка в 2003: 24%*
Доля рынка в 2005: 27%
Стратегия: создание вертикально-интегрированной структуры, включающей производство, дистрибуцию и розницу.
Тактика: развитие аптечной сети «Ригла» – за два года она увеличилась в четыре раза до 360 аптек; инвестирование $46 млн в упаковочный завод «Сотекс» и запуск производства дженериков для программы ДЛО (24% в обороте компании).
Проблемы: пожар на московском складе в мае 2006 года уменьшил долю компании на московском рынке; «Протеку» дважды приходилось уступать свои регионы в ДЛО: в Петербурге – местному дистрибутору, которого поддерживала администрация, в Иркутской области и Приморье – компании «Роста».
Результат: оборот в 2005 году увеличился на 40%, достигнув $2 млрд; сеть «Ригла» занимает второе место на федеральном рынке по количеству точек и третье по обороту; «Протеку» досталась наиболее крупная доля в ДЛО – в этом году он должен обеспечить 32% поставок.
Новые цели: расширить аптечную сеть, стать крупнейшим производителем фармпрепаратов, приобрести новый завод и перейти к производству собственных брэндов.

* Здесь и далее – оценки DSM Group

«СИА интернешнл»
Основатель «СИА интернешнл» Игорь Рудинский знаменит тем, что заставляет офис работать до двух часов ночи. Подобными средствами он обеспечивает такой отрыв от конкурентов, что остальным остается только борьба за третье место.

Доля рынка в 2003: 18%
Доля рынка в 2005: 23%
Стратегия: развитие собственного производства путем покупки российских заводов и привлечения зарубежных партнеров для организации СП.
Тактика: покупка производителей дженериков – заводов «Синтез» (Курган) и «Биохимик» (Саранск); $10 млн потрачено на реконструкцию рязанского завода «Скопинфарм» и контракт с крупным американским производителем Eli Lilly для организации совместного производства противотуберкулезных препаратов (минимальная мощность 3 млн таблеток в год) в расчете на ДЛО и другие государственные программы.
Проблемы: большая часть приобретенных мощностей морально устарела, заводы производят невостребованный ассортимент дженериков; при этом нехватка оборотных средств не позволяет инвестировать в производство.
Результат: оборот дистрибутора в 2005 году превысил $1,5 млрд – компания удерживает твердое второе место на рынке.
Новые цели: привлечь инвестиции на $20 млн и увеличить долю рынка до 30%; открыть современные совместные производства с зарубежными партнерами.

«Роста»
«Роста» образовалась в 2002 году, когда три дистрибутора объединились для борьбы за национальный рынок. C самого начала объединение поддерживает Tamro Group, принадлежащая Phoenix – третьему по величине фармдистрибутору Европы.

Доля рынка в 2003: 4%
Доля рынка в 2005: 7%
Стратегия: усиление позиций в Сибири и на Дальнем Востоке, где сосредоточен бизнес главного участника альянса – дистрибутора «Россиб фармация»; параллельно развивать ДЛО и коммерческий сегмент в этих регионах.
Тактика: позиции Phoenix дают компании возможность получать выгодные контракты с западными производителями; «Роста» победила на тендере ДЛО в большинстве областей азиатской части России – от Новосибирской до Камчатской области; поставки ДЛО позволили ей усилить позиции на этих территориях и усовершенствовать логистику; руководству «Росты» принадлежит петербургская аптечная сеть «Радуга», в которую входит 30 аптек.
Проблемы: одновременная игра в государственном и коммерческом секторе повышает финансовые риски – программа ДЛО занимает в нем около 45% и задержки платежей оказываются фатальны; равноправное развитие коммерческого и социального бизнеса осложняется недостатком ресурсов.
Результат: третье место на рынке, оборот компании превысил $600 млн; Tamro Group увеличила свой пакет акций с 18% до 42,5%.
Новые цели: увеличить свое присутствие в европейской части России.

«Биотэк»
«Биотэк» смог вырваться вперед за счет лобби в правительстве: бывший руководитель компании Борис Шпигель теперь работает в Совете Федерации. Государственные закупки и программа ДЛО вывели компанию на четвертое место.

Доля рынка в 2003 году: 1%
Доля рынка в 2005 году: 5%
Стратегия: создание компании полного цикла для обеспечения ДЛО, государственных программ и госпитальных закупок
Тактика: создание небрэндированной сети госпитальных аптек (более 200 точек); компания приобрела пять заводов (витаминный завод «ICN Марбиофарм» в Йоршкар-Оле, подмосковный «Биодез», московский МФПДК, ростовский «Фарма-Дон», пензенский «Биосинтез»); $15 млн инвестировано в строительство инсулинового завода, который будет производить препараты китайской компании Tonghua Dongbao Pharmaceutical.
Проблемы: заводы «Биотэка» производят устаревший ассортимент и не могут конкурировать с западными производителями, заинтересованными в участии в ДЛО; постоянные задержки государственных платежей увеличивают финансовые риски
Результат: в 2005 году оборот увеличился более чем в два раза, превысив $400 млн. Две трети оборота – поставки по программе ДЛО, «Биотэку» в программе принадлежит 20%.
Новые цели: увеличить долю в ДЛО, занять 30% российского инсулинового рынка, объем которого составляет более $150 млн