Темпы роста рынка требуют от компаний полноценной автоматизации всех бизнес-процессов. Понимая эту закономерность, руководство ресторанного холдинга "Росинтер" приняло решение внедрить современную информационную систему, оптимизирующую и упрощающую финансовые операции. Этот шаг оказался более чем своевременным: летом 2007 года компания вышла на биржу, из-за чего ужесточились требования к качеству ее финансовой отчетности.
Эра устаревшей ERA
Бытует мнение, что в ресторанном бизнесе самое сложное - найти хорошего повара и вышколить официантов. IT-директор ресторанного холдинга "Росинтер Ресторантс" Николай Буров в ответ на это весело улыбается. "У нас очень сложные бизнес-процессы, - утверждает он. - Бесконечные поставки, недопоставки, перепоставки, списания, отбраковки порождают столько документации, что раньше бухгалтерия буквально тонула в ней. Кроме того, все бизнес-процессы взаимосвязаны. Вот представьте: от поставщиков пришли несвежие помидоры, их нужно вернуть, но платежный документ в офис уже пришел. Как отследить, чтобы поставку не оплачивали? Автоматизировать такой бизнес очень непросто".
В корпорацию "Ростик Групп", контролирующую "Росинтер Ресторантс" (сетевые семейные casual dining рестораны), входит также сеть предприятий быстрого обслуживания "Ростик'с-KFC". И там, и там все стандартизировано: блюда, продукты, бизнес-операции. Но цены на продукцию поставщиков стандартизировать невозможно - в каждом регионе они свои. До последнего времени это затрудняло процесс управления сетью и сказывалось на качестве принимаемых решений.
В финансовом департаменте "Росинтера" достаточно давно работала информационная система ERA Financials, но со своей главной задачей - автоматизацией и учетом прохождения платежей - она справлялась плохо. В каждом офисе компании действовал, в сущности, собственный вариант ERA. Создаваемые этой системой отчеты вызывали массу нареканий: в них не было единого аналитического разреза, единого кода расходов и доходов. Поэтому для планирования платежей использовались вспомогательные IT-системы, что усложняло контроль расчетов с контрагентами.
По словам директора департамента IT-проектов "Росинтера" Александра Анисимова, развивать ERA было почти невозможно. Без нормальной информационной системы финансисты не могли ответить на простейшие вопросы, связанные с ведением бизнеса, например, с каким поставщиком работать выгоднее. "На такие вопросы может ответить только нормальная система класса ERP (Enterprise Resource Planning - система управления ресурсами предприятия), оснащенная мощным аналитическим инструментарием", - говорит IT-директор. Но на тот момент такой системой компания не располагала.
Excel под запретом
Финансовый директор "Росинтера" Наталья Барсегиян (в настоящее время она занимает другую должность в холдинге - BG) к тому времени окончательно устала от работы с устаревшей ERA. "Учетная система уже не отвечает потребностям бизнеса и не способна поддержать агрессивные планы развития компании в перспективе", - заявила она, потребовав реорганизовать методологию управления финансами и автоматизировать ключевые бизнес-процессы с помощью современной IT-системы. Барсегиян сформулировала два обязательных требования к системе - способность создавать своевременные аналитические отчеты, единообразные для всех офисов компании, и обеспечение большой вовлеченности офисных подразделений в процесс инициации затрат. ERP-система должна была автоматизировать не только финансовый и договорной учет, но и процессы бюджетирования и финансового планирования.
В соответствие с планом Натальи Барсегиян, ставшей куратором и внутренним спонсором проекта (названного "Совершенствование и автоматизация системы финансово-экономического управления"), работа началась с разработки новой методологии финансово-учетной политики ресторанного холдинга (внедрять ERP, минуя эту фазу, не имело смысла). Проект стартовал в марте 2005 года. Для его реализации были приглашены управленческие консультанты компании IBS. К февралю 2006 года финансово-учетная методология была готова, и начался выбор ERP-системы и IT-компании для ее внедрения.
В то же время холдинг начал готовиться к выходу на биржу: для дальнейшего развития нужны были новые ресурсы (первое среди российских ресторанных компаний IPO состоялось летом 2007 года). Снова был поднят вопрос о смене IT-системы. "С выходом на биржу увеличивается частота подготовки международной отчетности, а также возрастает потребность в более оперативном финансовом анализе и планировании", - говорит IT-директор.
В закрытом тендере, организованном при участии компании Accenture, приняли участие несколько крупных системных интеграторов, большинство из них имели опыт работы с тремя ERP-системами: SAP, Oracle и Microsoft. Из семи заявок две пришли на внедрение SAP, пять - на внедрение Microsoft. Систему SAP отвергли почти сразу. "Тендерный комитет решил, что для такого динамичного бизнеса SAP не подойдет, - объясняет Александр Анисимов. - Во-первых, это не самая дешевая система: она потребовала бы затрат в два-три раза больше, чем Microsoft Dynamics AX (до 2006 года она называлась Microsoft Axapta). Кроме того, специального решения для ресторанного бизнеса у SAP нет, поэтому систему пришлось бы дописывать. Учитывая дороговизну специалистов по SAP, нетрудно догадаться, что доработка увеличила бы бюджет проекта на колоссальную и притом непредсказуемую сумму".
Таким образом, выбор пал на систему Microsoft. Оставалось решить, кто будет ее внедрять. Accenture помогла составить оценочную матрицу поставщиков, куда вошли семь крупных игроков этого рынка. Максимальный итоговый балл, начисляемый по совокупности критериев, получила входящая в холдинг НКК компании "Анд Проджект". "Лицензии на софт все равно у кого покупать, - комментирует господин Анисимов. - Важнее понять, какую систему на его основе разработать. По этому показателю "Анд" идеально нам подошла". Контракт был подписан в мае 2006 года.
Тем не менее, в Axapta не было требуемого аналитического функционала для построения системы бюджетирования. На его доработку требовалось целых полгода, поэтому было принято решение внедрять Axapta в связке с системой бюджетирования Cognos. Но поскольку с Cognos "Анд Проджект" не работала, ее внедрение передали на субподряд компании Columbus IT Partner.
Разработка прототипа информационной системы длилась несколько месяцев. Осенью 2006 года началось ее внедрение, тогда как консультанты Columbus параллельно работали над системой бюджетирования Cognos. С последней, однако, сразу же возникли проблемы. Дело в том, что компания часто открывает новые точки по принципу "комбо", т.е. второй ресторан достраивается на территории первого. В результате возникает два центра финансовой ответственности вместо одного. Cognos такие тонкости оказались не под силу, поскольку учет в ней ведется отдельно по каждому ресторану и каждому офисному подразделению. Инсталляция ERP-системы шла более успешно, и в ноябре она охватила первые пять ресторанов "Ростикс KFC".
Для сотрудников, вовлеченных в проект, начались нелегкие времена. Наибольший стресс испытывали бухгалтеры, которым в течение нескольких месяцев приходилось проделывать двойную работу, ведя учет в старой и новой системах одновременно. Испытывали сложности и инициаторы платежей, стиль работы которых кардинально изменился. Если раньше они почти не имели дело со старой IT-системой, фиксируя все расходы в файлах Excel (затем они вручную обрабатывались, а на их основе формировался платежный календарь), то с появлением ERP их заставили вводить всю информацию напрямую в систему. Поначалу они под разными предлогами от этого отказывались, и IT-директор решил пойти на хитрость. По его инициативе на использование Excel в компании наложили табу: платежные графики, сделанные в этой программе, просто перестали принимать. "Оказавшись в безвыходной ситуации, пользователь вздыхает и садится за изучение системы, - говорит Николай Буров. - Впрочем, я не сторонник экстрима. Проще сесть с бунтарем рядом и поговорить по душам. Но на всех меня не хватает, поэтому мы готовим будущих тренеров, как говорят американцы. Например, старших бухгалтеров, которые потом учат своих подчиненных".
В ходе внедрения и тестовой эксплуатации ERP-система неоднократно дорабатывалась. Первоначально финучет велся по каждой мелкой позиции, включая даже вилки, но потом было решено вести его по товарным категориям. "Поначалу девушки, работающие в бухгалтерии, вели этот учет в конце месяца, буквально плача от перегрузок, - приводит еще один пример IT-директор. - Теперь же, когда работа распределяется равномерно в течение всего периода, вопрос "закрытия" месяца не такой болезненный". В свою очередь подобревшие бухгалтеры стали больше доверять ERP-системе, тогда как поначалу они перепроверяли все сделанные расчеты на калькуляторе. По всей вероятности, сказывался негативный опыт работы со старой IT-системой.
Дело привычки
С 1 января 2007 года ERP-система была официально запущена в промышленную эксплуатацию в сети ресторанов быстрого обслуживания "Ростик'с KFC". Началась вторая часть проекта - автоматизация на основе Axapta бизнеса сети casual-ресторанов. На этот раз сотрудники компании восприняли введение новой системы гораздо спокойнее. Более того, по своей инициативе они составили список пожеланий к системе и представили его IT-директору.
Внедрение ERP продолжается до сих пор. Одновременно происходит ее интеграция с другими системами, используемыми в компании - прежде всего с операционными кассовыми, которые сообщают в "центр" данные о выручке. Пока уровень интеграции IT-директора не удовлетворяет, и он планирует установить middleware - связующее ПО, позволяющее стандартизировать интерфейсы обмена данными между системами.
В течение 2008 года предстоит распространить Axapta на региональные офисы - во многих из них до сих пор работает российское решение 1С. Николай Буров признает, что внедрение ERP в компании затянулось и потребовало больших затрат, чем планировалось сначала. На данном этапе реализация проекта проходит в менее напряженном режиме. "Мои подчиненные ностальгируют по тем временам, когда они работали без выходных, - говорит IT-директор. - Привыкли к тяжелой работе, привыкли получать за нее премии. Некоторые даже полушутя грозят уволиться".
Экономический эффект от внедрения ERP-системы Николай Буров оценивает так: "Наш рынок растет на 20% в год, а мы растем быстрее рынка. Открываем по два ресторана в месяц. В наших условиях все расчеты - профанация. Но это не значит, что мы автоматизируем бизнес, не задумываясь. Эффект выражается в росте операционной эффективности. Если раньше на создание всего цикла отчетности нам требовалось три-четыре недели, то сегодня этот срок гораздо меньше. Сократились и суммы авансовых платежей за продукты. И главное, появилась связка между товарами, оприходованными в ресторанах, и оплатами, инициированными в центральном офисе".
Недавно IT-директору позвонил один из вице-президентов холдинга и трагически произнес: "Николай, у нас проблема. ERP-система не работает". Выяснилось, что ему по ошибке принесли отчет, распечатанный в Excel, и он предположил, что все полтора года, потраченные IT-департаментом на внедрение Axapta, прошли впустую. "Когда я увидел этот злосчастный отчет, - шутит Буров, - подумал, что попал в XIX век".
Что такое "Росинтер"
Входящая в "Ростик Групп" компания "Росинтер Ресторантс Холдинг" работает в сегменте семейных демократических ресторанов. Развивает в России и странах СНГ сеть ресторанов "IL Патио", "Планета Суши", "1-2-3 Кафе", "T.G.I. Friday`" и др. На конец августа в собственности компании находилось 200 ресторанов, из них 108 в Москве. На столичном рынке casual dining ресторанов доля "Росинтера" составляет 18%. Выручка "Росинтера" в прошлом году составила $218,6 млн, чистая прибыль — $770 тыс. В июне "Росинтер" первой среди ресторанных компаний вышла на биржу (РТС), получив $100 млн. Кроме "Росинтера" "Ростик Групп" контролирует сеть предприятий быстрого обслуживания "Ростик`c-KFC", которую развивает в сотрудничестве с американской компанией Yum! Brands Inc., владеющей брэндом KFC (Kentucky Fried Chicken).