Уже несколько лет ПСБ развивается как опорный банк ОПК, однако его амбиции простираются далеко за пределы обслуживания гособоронзаказа. Широкое «окно возможностей» ПСБ видит в розничном бизнесе. О том, как пандемия поменяла банковские процессы, почему цифровые технологии не способны полностью заменить офисы и как зарабатывать на ипотеке в эпоху низких ставок, в интервью «Деньгам» рассказал руководитель дирекции розничного бизнеса ПСБ Мигель Маркарянц.
Руководитель дирекции розничного бизнеса ПСБ Мигель Маркарянц.
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
Руководитель дирекции розничного бизнеса ПСБ Мигель Маркарянц.
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
— Какую специфику на развитие розничного бизнеса ПСБ накладывает статус опорного банка оборонки?
— В последние два года поменялась парадигма развития розницы в ПСБ — впервые в стране возникла задача создать сервис для клиентского сегмента, для которого ранее на банковском рынке ничего специального не делали. Это сотрудники Министерства обороны и связанных с ним структур. У них особые условия и распорядок жизни, военные части, как правило, находятся в отдалении от больших городов, военнослужащим приходится много перемещаться по стране, у них служба зачастую в режиме 24/7, и все это необходимо учитывать, предлагая им банковское обслуживание. Наша задача — создать идеальный формат взаимодействия с клиентом даже там, где нет банковского отделения.
— Интересно, как?
— Мы используем комплексный подход к потребностям и постоянно совершенствуем клиентские пути. У нас есть формат работы вне отделений. Наш специалист — представитель банка — приезжает к клиенту, консультирует, помогает с оформлением кредитов и других услуг. У этого сотрудника только планшет, клиент заполняет заявку, решение принимается дистанционно, и клиент получает деньги. Клиент может оформить продукты и в мобильном приложении, не выходя из дома. Это то, на чем мы сейчас делаем акцент в нашей работе — формирование идеального клиентского пути. Это путь, который занимает меньше всего времени, логичен и понятен клиенту, дает возможность получить банковский сервис в той форме, которая ему удобна.
— Для военнослужащих была запущена госпрограмма военной ипотеки, ставшая одним из драйверов роста розничного портфеля ПСБ. Это органический рост или банк покупает портфели других банков?
— ПСБ сейчас занимает первое место по объемам выдачи военной ипотеки. В прошлом году мы выдали 25 млрд руб., в этом году цель — сохранить объемы выдачи на уровне 2019-го. Мы не покупаем чужие портфели, наша задача — выдавать самим и рефинансировать, когда к нам обращаются клиенты других банков.
— Какие темпы роста ПСБ показывал в розничном бизнесе с момента получения им статуса опорного банка ОПК?
— Розница ПСБ в последние годы росла намного быстрее рынка, и нам важно не снижать эти темпы. К концу этого года наша розничная база составит около 3,2 млн клиентов, ориентир к концу следующего — порядка 4,1 млн. Это рост не только за счет специального, «военного» клиентского сегмента. Мы нацелены на здоровый баланс между специальным сегментом и рыночным. И не менее активно наращиваем базу клиентов с открытого рынка, разрабатывая и продуктовую линейку, и цифровые сервисы, которые позволяют нам выигрывать конкуренцию за клиента. Мы считаем, что рост клиентской базы — это и есть показатель хорошего сервиса, потому что клиент голосует рублем, его невозможно обмануть рекламными слоганами, если обслуживание его не устраивает.
— Вы возглавили розничный бизнес ПСБ два месяца назад. Какие задачи вы определили для себя как первоочередные?
— Получилось так, что я пришел в момент, когда страна выходила из пандемии и происходила переоценка ценностей, переосмысление того, как создавать сервисы для клиентов, что корректировать в бизнес-моделях. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, основной задачей стало выйти на темпы прироста, которые банк успел набрать, но теперь уже с учетом новой реальности. Форматы, показавшие свою эффективность до пандемии, сейчас теряют актуальность. Мир поменялся, и поменялись предпочтения людей. Никогда люди так массово не пользовались доставкой на дом, заказывая любые товары, от хлеба и молока до банковских карт. И это вызов для любого ритейла, в том числе банковского. Да, и раньше банки доставляли карты домой, но у клиентов есть необходимость и в других финансовых сервисах и продуктах. Мы, например, уже научились делать дистанционно ипотечные сделки. А раньше это требовало от клиента неоднократного посещения офиса банка. Мы максимально, насколько это возможно в рамках действующего законодательства, упростили процесс, перевели в цифровой формат основную часть операций. Вообще, в период пандемии ПСБ порядка 50% кредитов стал выдавать в цифровых каналах, тогда как еще в начале года эта доля не превышала 40%.
— Какие продукты сегодня можно оформить дистанционно?
— Если еще недавно это были только довольно простые продукты, то сегодня в мобильном приложении в несколько кликов можно купить паи ПИФов. Мы ориентируемся на то, чтобы все продукты из нашей линейки были доступны в мобильных сервисах. Сейчас 80–85% продуктов и сервисов уже доступны, наша цель — 100%. Останавливаться нельзя. Каждая минута времени клиента дорога и ему, и нам. Задача в том, чтобы экономить время клиента. Например, вы начали операцию в мобильном банке и отвлеклись, не завершили, но в следующий раз, когда вы зайдете в мобильное приложение, система у вас спросит: «Вы интересовались условиями по вкладам. Хотите продолжить оформление?» Или, например, вы приходите в отделение, а сотрудник уже знает, какие вопросы вас интересуют, он видит историю ваших запросов в мобильном банке. Такой же принцип и в колл-центре.
Отсюда и вторая задача — вовремя предложить клиенту нужный ему продукт. Важно при этом ориентироваться на жизненный цикл клиента — сегодня ему нужна карта, завтра ипотека, потом кредит на ремонт в квартире. Поэтому предложение должно быть сделано вовремя, так, чтобы оно не раздражало. Ведь все мы очень не любим спам.
— Как вы решаете этот вопрос, ведь зачастую банки действительно слишком навязчивы?
— Наш цифровой бизнес реализует технологию персонифицированных предложений, когда искусственный интеллект анализирует потребности клиента, структуру его покупок, интересов, формируя более точные, индивидуальные предложения. Далее мы смотрим, какой был отклик на предложение. Если отклики растут, продолжаем. Если нет, то корректируем.
Другой «источник знаний» — работа с претензиями и жалобами. Мы проводим собственные исследования, оценивая по каждому направлению себя в разрезе конкурентов. На сегодняшний день у меня есть полное понимание, с какими вопросами надо работать в первую очередь. Это не только претензии — например, клиенты говорят: «Нам не хватает банкоматов». Но это не всегда вопрос физического отсутствия, возможно, клиент не знает о партнерстве с другими банками, в банкоматах которых можно без комиссии снимать деньги по нашим картам. И, например, по банкоматам у нас сейчас есть план — и по установке устройств там, где их действительно не хватает, и по более полному информированию клиентов о доступных возможностях. И такой анализ мы сейчас проводим по всем наиболее частым запросам клиентов. Мы хотим, чтобы у банка было такое преимущество, которое трудно скопировать. Ценовое преимущество мимолетное. В целом наша цель — стать банком на каждый день, а не для решения отдельных задач клиента.
— Как вы оцениваете программы поддержки заемщиков и стимулирования спроса на кредиты? В частности, программу льготной ипотеки. Потому что в ситуации, когда ставки очень низки, многие игроки рынка считают поддержку государства недостаточной.
— Это эффективная программа, которая простимулировала ипотечное кредитование и строительство жилья, а главное — сделала ипотеку действительно доступной для очень большого количества семей. Если говорить о том, какой доход у банков по этой программе, то, знаете, наша позиция — банк должен зарабатывать не на одном продукте, а на комплексном сервисе для клиента. Например, предложить клиенту услугу по оформлению налогового вычета или другой сервис, который решит насущные задачи человека. И мы сейчас готовим запуск ряда таких сервисов, которые упростят жизнь для наших клиентов.
— Какие еще продукты сегодня для вас особенно актуальны в рознице?
— Кредиты наличными. Это удобный продукт, который позволяет человеку решать какой-то вопрос здесь и сейчас. Если говорить о других локомотивных продуктах, то у нас есть амбиции в кредитных картах. Мы масштабируем технологии выдачи и доставки карт. Цель — вырасти в десять раз за три года в этом сегменте. Сейчас мы вышли на определенную модель, которую нужно масштабировать через кросс-продажи. Если у клиента есть ипотека, значит, ему понадобятся удобные сервисы для платежей, дебетовая карта, кредитка и т. д.
— Вы затронули тему новых вызовов в связи с пандемией. Как клиенты ПСБ пережили этот трудный период? Много ли было обращений за реструктуризациями и возвращаются ли уже клиенты в обычный график платежей?
— По факту обращений оказалось вдвое меньше, чем мы ожидали в начале пандемии. Уже с конца июня ситуация стабилизировалась, число обращений за кредитными каникулами пошло на спад. Это в том числе связано и с особенностями нашей клиентской базы, значительная часть которой сотрудники предприятий ОПК, военнослужащие. То есть социальные категории со стабильными доходами. Поэтому бизнес-модель банка показала устойчивость в период пандемии, наши финансовые результаты лучше, чем мы прогнозировали. Главным вызовом стало то, что клиенты стали гораздо реже ходить в отделения.
— Вы имеете в виду, что сильно возросла нагрузка на дистанционные каналы?
— Она возросла, но проблема не в этом. Раньше люди ходили в отделение, и там формировалась потребность. Теперь же встал вопрос: как формировать эту потребность без личного общения с клиентом. При этом отделения остались, а значит, затраты на их аренду, на зарплату работающих в них сотрудников тоже сохраняются. Варианта три: либо сокращать отделения, либо наполнить их бизнесом, либо самим идти к клиенту. Мы решили действовать во всех трех направлениях.
— Есть планы по оптимизации сети?
— Нельзя просто так закрыть отделение, в которое клиент привык ходить, даже если это 20% от предыдущего потока. Мы не должны решать за клиента, где и как ему удобнее обслуживаться. Это наша принципиальная позиция. Даже в современном мире, где многим из нас быстрее и удобнее решать вопросы в дистанционных сервисах, остаются люди — и их немало,— которые хотят прийти в отделение и задать вопросы лично. Например, для человека, который берет ипотеку впервые в жизни, это серьезный стресс, и у него очень много вопросов, которые он хочет обсудить лично с сотрудником банка.
— Вы уже оценивали экономику оптимизации форматов обслуживания клиентов?
— Сейчас идет формирование целей на следующие периоды с учетом новой реальности и динамики роста бизнеса. До конца этого года мы просчитаем объем сети, необходимый для нашей клиентской базы. Наша задача — увеличить продажи в полтора раза, не наращивая при этом расходы. Какие могут быть варианты? Например, можно закрыть два отделения в соседних районах и открыть одно в центре, а часть сотрудников перевести на работу с клиентами вне отделений.
При этом, мы считаем, нужно перестроить режим работы — вместо двух отделений с 9 до 18 лучше одно, работающее с 8 до 22, чтобы клиенту было удобно приехать после работы. Таким образом можно задействовать больший штат сотрудников, так как на одном рабочем месте смогут работать два сотрудника.
— Сейчас некоторые банки говорят про цифровые отделения. Для вас это актуально?
— Безусловно, актуально. Но тут надо определиться с терминами, потому что каждый банк подразумевает под этим что-то свое.
— А вы что?
— Оптимальное соотношение цифровых технологий и личного общения. Это будет особенностью модели ПСБ. Если банк решил за клиента, что ему не нужен офис, то скоро он упрется в потолок роста. Потому что есть вопросы, которые клиент не готов обсуждать с роботом. Если клиенты идут в отделения, то, наверное, не для того, чтобы увидеть там робота и задать ему вопрос. Они идут получить живую консультацию от сотрудника банка.