IT становится драйвером бизнес-процессов в компаниях

Информационные технологии востребованы на сегодняшний день повсеместно: работу практически любого предприятия можно оптимизировать, внедрив цифровые решения. Чтобы занять свою нишу на рынке, разработчики IT-продуктов проходят непростой путь от появления идеи до ее масштабирования и продажи. Однако компаниям, потребляющим информационные технологии, также важно знать, каков их потенциал цифровизации. Об этом «Ъ-Науке» рассказал Вице-президент,  Исполнительный директор кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Константин Паршин.

— IT как отрасль стала за последние годы глобальной, ей занимаются практически все индустрии от телекома и банкинга до ритейла. Так или иначе IT становится драйвером основных изменений и даже основных бизнес-процессов в компаниях, работающих в самых разных отраслях. Мы это видим, в частности, по спросу со стороны рынка на базовые IT-компетенции — на программистов, на разработчиков, на IT-продукты и цифровые платформы. И этот спрос идет в том числе и от таких компаний, которые традиционно работают на других рынках,— от владельцев бизнес-процессов, которые совсем недавно были еще достаточно далеко от IT, будь то маркетинг, HR или металлургия… Надо признать, что IT-технологии обычно внедряются дешевле и быстрее, чем новые основные технологические процессы или оборудование. Однако компаниям следует очень внимательно относиться к любым изменениям основного технологического бизнес-процесса — вследствие появления нового IT-решения, как правило, требуется серьезная ревизия и переоснащение основной технологии.

Впрочем, из этого правила есть исключения — одна из важнейших точек роста российских стартапов, то, что обозначается словосочетанием «интернет вещей». Чтобы превратить его во что-то осязаемое, сейчас активно внедряются технологии контроля качества, превентивного контроля за состоянием оборудования и прочие. Для подобного рода технологий используются всевозможные сенсоры и датчики, которые сейчас стоят совсем не дорого,— и поверх этого используется огромная палитра IT-разработок, активнейшим образом используется машинное обучение и тот самый пресловутый искусственный интеллект (одна из первых доказанных областей его применения). Представьте себе, что по одному лишь вибродатчику система учится определять различные симптомы проблем в значимых технологических узлах или агрегатах!

Если говорить об интернете вещей и об использовании конкретных российских технологий, то мы в течение нескольких лет развивали направление цифровых технологий в медицине (несколько важных направлений — это и телемедицина, и автоматическая диагностика по снимкам, сканам, анализам с использованием технологий искусственного интеллекта) и собрали хороший пул компаний, порядка 60 лидеров российского рынка. Однако позднее мы приняли внутреннее решение передать весь этот блок кластеру биомедицинских технологий, который тоже, таким образом, стал цифровым.

Любая технология развивается от идеи, апробации прототипа, до момента, когда ее нужно масштабировать. А поскольку масштабировать ее нужно в конкретной отрасли, то здесь очень важными становятся компетенции и факторы, которые носят чисто отраслевой характер. Медицина в данном случае достаточно показательный пример — здесь вся регуляторика (от базовых законов до того, как распределяются средства в рамках функционирования нашей обязательной системы страхования) изначально не приспособлена для того, чтобы потреблять услуги наших цифровых разработчиков. К счастью, мы наблюдаем встречное понимание со стороны государства: уже не первый год мы плотно взаимодействуем с Минздравом, они прилагают значительные усилия для создания условий по внедрению новых цифровых технологий в здравоохранении, начиная с базовой инфраструктуры.

— Отечественные стартапы выделяются даже на уровне международных, и тому есть множество примеров. Это связано с рядом факторов, но, как правило, высокая конкуренция в отрасли движет прогресс. Самый большой спрос на инновации в телекоммуникациях, финтехе и ритейле. Возьмем, к примеру, направление цифровизации ритейла. Здесь даже невозможно выделить какую-то одну уникальную технологию — и это показатель зрелости этого направления. Как сторонние наблюдатели, обыватели, мы можем замечать лишь наличие или отсутствие товара на полке, срок его годности, очередь в кассу и цены. Но мы едва ли обращаем внимание на то, как легко перешли на электронные платежи, как все свои скидочные карточки перевели в цифровой вид и как персонализированно стали вдруг работать программы лояльности. А ведь за всем за этим стоит колоссальная работа!

Сегодня Россия — чемпион по росту потребления онлайн-сервисов. В этом мы очень быстро догоняем и даже обгоняем таких лидеров, как Великобритания. Важным показателем здесь является количество технологий, которые за единицу времени (за год, например) ритейл может потребить — протестировать, отобрать перспективные и начать с ними более плотно взаимодействовать. И здесь счет идет на десятки технологий. «Сколково» этим активно занимается: в данном случае работа больше идет даже не с самими стартапами, а с потребителями этих технологий — с отраслями.

Наша задача — как можно быстрее создать рынок, спрос на инновации, и тогда стартапы потянутся сами. Это гораздо более эффективно, чем просто поддерживать стартапы, не понимая, куда они дальше пойдут. А здесь у нас есть уникальное преимущество: «Сколково» как институт развития, как некоммерческая организация ни с кем не конкурирует. Мы можем спокойно организовать процесс технологического трансфера между отраслями: то, что пришлось по вкусу телекому, может оказаться вполне востребованным в ритейле, а технология из ритейла будет очень полезна и в банковской сфере. У нас есть примеры компаний, наших стартапов, которые начинали, например, в финтехе, а сейчас мало того, что они успешно работают со всеми крупными банками, они так же активно пошли в ритейл, а после этого их взял телеком — технология становится де-факто кросс-отраслевым стандартом. Это может касаться платежных систем, систем электронной подписи, программ лояльности, поэтому из трендов — скорость внедрения инноваций, и в этом мы стали лидерами.

— Проекту «Сколково» без малого 10 лет, и мы внутри себя считаем, что постепенно наступает пора «Сколково 3.0». Первая, совсем ранняя фаза заключалась в создании бренда, создании команды, запуске первых стартапов, которые с помощью «Сколково» добились чего-то большего — это была пора энтузиазма. Второй этап был более зрелым: наши резиденты вышли на существенные показатели по выручке и у нас появились первые серьезные партнеры (уровня Сбербанка). Года полтора назад перешагнули рубеж — экосистема «Сколково» стала развиваться сама. Наша роль была не столько в том, чтобы накачивать ее и подогревать, сколько просто поддерживать и немножко направлять, координировать. Под словом «сама» я подразумеваю все компоненты экосистемы, которые, набрав критическую массу, стали интересны друг другу. Кроме того, мы плотно работаем со Сколтехом: это и кадровый потенциал, и научно-исследовательская работа, и поверх всего этого — мощнейшее сообщество инвесторов. Все вместе это неплохо себя разогревает.

С тех пор, как я начал работать в «Сколково» (то есть вот уже два года), я отслеживаю один простой показатель — количество новых заявок на статус резидента Фонда. Если раньше это было порядка 15 заявок в неделю — что в целом, конечно, неплохо,— то сейчас этот показатель редко опускается ниже 55. Проходят, конечно, не все, но мы ведь не даем какой-либо массовой рекламы, не загоняем никого к нам насильно — это все весьма зрелые компании, которые понимают, что участие в проекте позволяет активнее развивать бизнес: больше и быстрее продавать, а также быстрее искать инвестиции. То есть, люди в это поверили, поэтому и приходят в таком количестве. Однако та модель, при которой мы могли уделить внимание каждой компании в отдельности, уже не может работать. Это просто невозможно, если один проектный менеджер курирует более ста компаний. Отчасти поэтому мы сейчас двигаемся в нескольких направлениях, в том числе вместе с нашей текущей работой мы активно занимаемся перестройкой внутренних процессов и — вы не поверите! — их цифровизацией. На самом деле чрезвычайно непросто, когда нельзя остановиться и провести реорганизацию. Тем не менее мы это делаем, используя достижения управленческой мысли типа Agile.

Второе направление: мы начинаем активно поддерживать крупные корпорации, и этот год был самым показательным и переломным. Мы запустили ряд крупных проектов и с девелоперскими компаниями, и со структурами уровня «Ростеха», «Росатома», «Почты России». Здесь мы видим свою роль в том, чтобы работать внутри заказчика, помогая ему выяснить потенциал, возможности цифровизации. Мы весьма специфичный аудитор, потому что наша задача не выявить какие-то проблемные зоны и на этом остановиться, наша задача — вместе с заказчиком довести процесс внедрения инноваций до успешного конца.

В качестве своих стратегических показателей «Сколково» видит совокупный успех наших резидентов: мы заинтересованы в том, чтобы стартап прошел от идеи до масштабирования. Мы поняли, что уперлись в потолок, не просто из-за гигантского количества стартапов, а из-за элементарной неготовности рынка потреблять их технологии. Где-то в силу управленческой незрелости компаний, где-то в силу их искреннего непонимания, как выстроить у себя процесс.

Наши программы разбиваются на этапы, по которым происходят промежуточные отчеты, но, как правило, эти программы занимают продолжительное время: от 6 до 12 месяцев и более. Из-за того, что они комплексные и продолжительные, у них есть одна важная особенность и для нас, и для заказчика — они доходят до конечного результата. Ответственность за этот результат перед заказчиком мы берем на себя: за количество внедрений, за количество успешных пилотов. В таком амплуа обыкновенный консалтинг не выступает. Мы комбинируем и роль института развития, и накопленный экспертизой опыт. Такого рода симбиоз сейчас крайне востребован на рынке. Даже чрезвычайно продвинутые цифровые компании (как, например, Mail.ru Group) были в этом году нашими заказчиками.

— В последние годы люди все чаще создают сервисы шеринга всего, чего только можно. Надо признать, что массовость этого увлечения уже сходит на нет. Происходит уже консолидация, остаются наиболее интересные, успешные игроки, однако ресурс так называемой платформенной экономики еще далек от исчерпания.

Вообще, когда неподготовленный человек слушает рассказ об очередной IT-разработке, пытаясь ее куда-то применить к повседневной жизни, не всегда это очевидным образом получается. Мне кажется, очень важно объяснить, где появляется тот самый эффект, который мы в конечном счете чувствуем на себе — на удобстве, на скорости, на дешевизне, на сокращении издержек. Цифровые платформы в целом призваны снизить трансакционные издержки — мы избегаем посредников, тратим гораздо меньше времени, снижаются разного рода издержки и за счет роста процента утилизации основных средств, соответственно, снижается их вклад в себестоимость. По большому счету, это и является основным драйвером любой цифровизации. И именно поэтому возник термин платформенной экономики. Мы ее видим, ощущаем на себе и понимаем, кто является основными игроками — и российскими, и зарубежными. При этом существует риск консолидации рынка, риск, что в конечном счете возобладают две-три мегаплатформы. Но наша позиция и наше предсказание таковы, что этого не будет. Безусловно, будут лидеры рынка, крупнейшие компании, но суть таких платформ на самом деле в том, что они не являются чьей-то собственностью. Настоящие платформы это открытые экосистемы.

Для настоящей платформы ключевым параметром является возникновение так называемого сетевого эффекта, когда подключенные к ней пользователи являются в том числе донорами, контрибуторами данных. Таким образом, рост возможностей этой платформы, ее количественных и качественных показаний (количество трансакций, количество пользователей) происходит не линейно, а экспоненциально — с каждым новым участником скорость роста увеличивается. Этим объясняется взрывной рост платформ типа Alibaba. При этом есть очень важное правило — эта платформа не может иметь одной-единственной доминирующей и управляющей структуры, потому что это в свою очередь будет существенно снижать возможности сетевого эффекта: любой новый участник одновременно является и новым конкурентом. Платформа должна быть максимально открытой.

Для российской управленческой культуры эта форма открытой конкуренции и роста в открытом конкурентном пространстве зачастую оказывается менее близка. Поэтому мы скорее видим, что сам рынок будет подталкивать и инвесторов, и конкретные компании в сторону создания механизмов открытых платформ, у которых будут возникать какие-то субкластеры, субдомены.