В истории конфликта основателя ИД Gameland Дмитрия Агарунова со своим сотрудником я вижу несколько внутренних противоречий героя. Во-первых, в ней налицо конфликт двух "я" предпринимателя — верующего человека и "парня из Ярославля". Когда произошла драка, победила воинствующая часть натуры. Но сейчас, с позиции своей веры, предприниматель считает себя нарушителем заповеди и сожалеет о поступке.
Во-вторых, в сознании героя отсутствовало системное мышление. Он принял непопулярное решение, однако не оценил его последствий. Ведь реакция главного редактора на негативную новость была вполне предсказуемой: человеку казалось, что он работает хорошо, у него не было понимания, почему журнал закрывают. Плюс ко всему сотрудник имел сложный характер, который проявлялся даже в "мирное" время. Дмитрию следовало спрогнозировать реакцию подчиненного и продумать несколько вариантов собственных действий. Это бы снизило риск спонтанного и нежелательного поведения.
Наконец, меня немного смутило, как предприниматель строил отношения с коллективом. Дмитрий испугался, что оскорбительные слова главного редактора разрушительно повлияют на атмосферу в компании. Но тут же совершил действия, которые разрушают не только атмосферу, но и его собственный имидж в глазах подчиненных. Возникает вопрос: как именно нападение на главного редактора могло сохранить внутренний климат?
Есть два варианта построения отношений собственника с коллективом: отстраненный и включенный. Первый означает, что собственник действует через наемных управленцев. В таком случае ему не обязательно выстраивать отношения с подчиненными и создавать атмосферу в коллективе. Второй вариант означает, что собственник вовлечен в жизнь компании, определяет корпоративную культуру и формирует ее. И никакие слова сотрудника, даже сказанные эмоционально, не могут разрушить ее так легко. Но реакция Дмитрия на ситуацию в большой степени говорит о том, что он не уверен, как на самом деле к нему относятся сотрудники.
Кстати, письма поддержки от других предпринимателей как раз говорят о том, что эта проблема наблюдается у многих. С коллективом нужно много и основательно работать, его нужно создавать как систему. Только тогда есть шансы, что вы будете управлять ситуацией так, как нужно вам, а не "как получится". Большинство наших бизнесменов, к сожалению, не занимается развитием корпоративной культуры как системы, сознательно и активно, поэтому слишком часто им хочется "побить половину коллектива".