Региональная экспансия федерального ритейлера имеет успех тогда, когда он действует в консолидации с местными производителями и властными структурами. Успехи федералов очевидны: например, X5 Retail Group контролирует более 4 тыс. магазинов в 46 из 83 субъектов РФ, а доля местных поставщиков неуклонно растет. О перспективах этого сотрудничества рассказывает директор по взаимодействию с государственными органами X5 Retail Group Сергей Дегтярь.
Фото: Петр Кассин, Коммерсантъ / купить фото
Власти в регионах, стремясь поддержать своих производителей, транслируют призыв покупать местное. Вы решили быть в тренде?
Сотрудничество с локальными производителями — самое логичное решение для ритейлера, который реагирует на изменившиеся предпочтения покупателей. Ведь покупатель сейчас уже далеко не тот, каким был пять, а тем более десять лет назад: он не раз съездил за границу и может сравнивать и оценивать качество. И безусловно, он очень разборчив. Консервами его не удивишь — потребительский интерес наиболее активно проявляется в зоне свежей продукции. Именно поэтому мы сегодня делаем ставку на fresh.
А обеспечить свежесть, которая, как мы помним, бывает только одна, лучше всего могут местные поставщики. Они успевают донести ее до прилавка, при этом не включая в стоимость дорогую логистику, так что покупатель получает свежий продукт по приемлемой цене. Ростовские раки, краснодарский карп — не из Франции же их везти.
Поэтому мы участвуем практически во всех региональных программах поддержки местного производителя из обычных коммерческих соображений. Да, они логично корреспондируются с устремлениями властей, которые хотят видеть как можно больше продукции, произведенной в регионе, на полках магазинов. А наша задача — соответствовать потребителю, ведь именно он голосует рублем за тот или иной товар.
Борьба за потребителя — это результат усилившейся конкуренции?
И это есть. Сегодня репутация для любого ритейлера важна как никогда, это слово приобрело новое содержание: в нем заложены либо риски и падение бизнеса, либо рост и стремление вперед. Мы движемся и растем благодаря покупательскому доверию, но, чтобы завоевать его, следуя новым тенденциям, приходится начинать с других людей — тех, кто в прошлые годы нам не особенно доверял и даже боялся.
Вы говорите о поставщиках, в массовом сознании которых успел сформироваться образ холодного и жесткого ритейлера, действующего только из соображений собственной выгоды?
Да, именно о них. Парадокс: этот образ стал нам категорически невыгоден. Я сейчас говорю не только об Х5, а обо всех крупных сетях. Мы пришли к пониманию, что путь военных действий, когда торговля и поставщики, образно говоря, занимались перетягиванием одеяла каждый в свою сторону, себя исчерпал. Мы ориентировались на старый принцип торговли, в основе которого лежали два взаимоисключающих стремления: одни хотели купить подешевле, а другие — продать подороже. Не скажу, что он совсем ушел в прошлое, понятно, что розница всегда будет стремиться закупать продукцию по оптимальным ценам, иначе бизнес не будет прибыльным. Но, пока мы боролись с поставщиками за снижение закупочной стоимости, из виду было упущено главное — то, ради чего мы, собственно, все работаем. Это интересы покупателя.
Есть ли смысл закупать какой бы то ни было товар, пускай по самой низкой цене, если потом он будет залеживаться на полках? Разумеется, нет. Значит, нам надо понять, чего от нас ждет потребитель, и затем найти и дать это ему. А вот эта задача уже не решается в одиночку. Мы поняли, что вместо того, чтобы воевать с поставщиками, нам необходимо пойти им навстречу, выяснить, что их не устраивает в текущих взаимоотношениях, и повернуть вектор бизнес-процессов в сторону совместного созидания.
Как это было воспринято?
Знаете, как бывает: важно оказаться в нужное время в нужном месте. Все были заинтересованы в разрешении назревших разногласий, и со стороны поставщиков была ничуть не меньшая готовность к новым стратегиям в отношениях, так что, получается, мы все это время шли навстречу друг другу.
Одним из важнейших результатов этого процесса стало принятие документа, знаменующего собой начало периода саморегулирования в торговой отрасли,— Кодекса добросовестных практик взаимоотношений между торговыми сетями и поставщиками потребительских товаров, который был подписан ровно год назад, в декабре 2012-го.
Но до его принятия вам, очевидно, предъявили некоторое количество претензий?
Это было обязательным условием. И претензии эти были взаимными. Для того чтобы решить проблему, сначала нужно решиться назвать ее вслух. Мы делали это и раньше, но диалога не возникало, потому что в процессе переговоров речь шла только о бизнесе, при этом никто не думал о том, для кого весь этот бизнес существует. Мы говорили: ваш продукт не дотягивает до потребительских стандартов. А поставщики отвечали: вы недооценили наши усилия и наш товар, вы пытаетесь нам выкрутить руки.
И самое большое достижение заключается в том, что от этой риторики нам удалось уйти. От констатации факта мы перешли к обсуждению вопроса о том, что нужно делать.
А вы знаете, что нужно делать поставщикам?
Конечно, ведь розница — это непосредственный контакт с покупателем. Мы изучаем его потребности и пристрастия, потому что заинтересованы в том, чтобы обеспечить оптимальный товарооборот. А изучив, говорим, например: "Господа производители, давайте посмотрим на упаковку. Ведь если вы даже самую лучшую, экологически чистую картошку вывалите вместе с землей и корнями в контейнер, то покупателю такое вряд ли понравится. Давайте ее для начала помоем, упакуем, продемонстрируем ее достоинства".
Тем самым вы предлагаете им повысить издержки, ведь расходы на упаковку довольно серьезные.
Безусловно, здесь необходимы существенные вложения в производство. В зависимости от вида упаковки ее стоимость в общей цене товара может достигать 20%. Но эта забота о конечном потребителе впоследствии окупается, и есть те, кто однажды это понимает и вкладывается, делая свой товар востребованным, а есть те, кто экономит, не умея заглянуть вперед.
Но и мы работаем над собой. Нами пересмотрен процесс оказания услуг: фокус смещен на поставщиков. Изменен список маркетинговых и рекламных услуг Х5 исходя из потребностей поставщиков в продвижении товара, где основные критерии — востребованность и экономическая целесообразность данных услуг для поставщиков. Они же теперь являются инициаторами этих услуг. Кроме того, со всеми поставщиками подписаны дополнительные соглашения к договорам, регламентирующие взаимодействие c использованием электронного документооборота. Уже 70% поставщиков перешли на электронные счета-фактуры с Х5, что повысило прозрачность наших взаиморасчетов, процессинг оплат стал более эффективным. Мы ограничили предел штрафных санкций за недопоставку и несвоевременную поставку товара до 12%. Сделано и многое другое.
Мы, со своей стороны, понимаем, что предприятиям невыгодно инвестировать всерьез, не имея в дальнейшем поддержки сбыта. Теперь, если мы уверены в поставщике, то подписываем договор на два либо три года. Производителю это выгодно: войдя в число контрагентов Х5, он получает доступ не в один или два, а в 4 тыс. магазинов. Это взаимное планирование, в конечном итоге прибыльное для обеих сторон.
Партнерские отношения не предполагают и не могут предполагать, что соблюдение интересов одних происходит в ущерб интересам других.
Кодекс добросовестных практик в этом помогает?
Я смело могу назвать 2013-й годом кодекса — постоянного созидательного диалога, который стал возможным благодаря принятию этого документа. Мы за год провели более 30 встреч с союзами поставщиков в Москве и регионах, поставив цель: услышать друг друга и разрешить проблемы, которые ранее игнорировались.
12 сентября в Москве состоялась конференция, на которой присутствовали 400 наших контрагентов. Модератором конференции был глава X5 Стефан Дюшарм, остальное руководство компании постоянно находилось там же, и любой из наших партнеров мог получить ответы на свои вопросы от первых лиц.
Уже сейчас в рамках договорной кампании на 2014 год во всех наших договорах предусмотрена ссылка на кодекс.
Среди поставщиков и сейчас находятся недовольные, которые говорят, что вы их продукцию неохотно пускаете на свои полки.
Чтобы разобраться с такими случаями, которых, к сожалению, все еще насчитывается не так уж мало, мы создали внутри компании согласительную комиссию. Возглавил ее Сергей Бакумов, исполнительный директор по корпоративным сервисам X5. Кроме него в состав комиссии вошли представители кадровой службы, безопасности, аудита.
В компании работает 100 тыс. человек, и не все наши менеджеры добросовестны. Поэтому мы сознательно пошли на то, чтобы поставщики, которые не удовлетворены действиями какого-либо сотрудника, могли донести свои претензии и предложения до руководства. Сделать это очень просто: на нашем сайте имеются разделы "Коррупции нет" и "Партнерам/согласительная комиссия", в которых есть формы для обращений.
Вы подписываете соглашения не только с отдельными производителями, но и с регионами в целом. Зачем?
Для нас важна уверенность в том, что процессы согласованы между собой и в дальнейшем мы можем рассчитывать на стабильность развития. Для этого предусматриваются три взаимовыгодные составляющие: содействие появлению заранее оговоренного количества магазинов, строительство распределительного центра, увеличение доли местных сельхозпроизводителей и поставщиков в товарообороте наших магазинов.
Насколько же эта доля увеличилась за последнее время?
Вот пример Тюменской области, где у нас недавно подписано очередное соглашение. За время действия закона о торговле в сегодняшней редакции доля местных производителей здесь увеличилась с 10 до 27%. И это в регионе рискованного земледелия.
В остальных регионах этот рост за последний год составил от 10%. И это не предел. Там, где подписываются комплексные соглашения, проведены закупочные сессии (а до Тюмени были Санкт-Петербург, Воронеж и Рязань) — все это дает серьезный импульс поставщикам.
Мы заинтересованы в них, а они в нас. А вместе мы и есть та сила, которая движет миром торговли в интересах покупателей.