Банк «Солидарность» 2012 год планирует завершить с прибылью после затянувшегося периода убытков. О смене стратегии и планах развития крупнейшего в Самарской области банка, а также о преимуществах и недостатках региональных банков „Ъ“ рассказал президент, председатель правления ОАО КБ «Солидарность» Сергей Красильников.
— Уже можно говорить о том, что банк по итогам года получит прибыль, хотя год назад был убыток. Чем Вы объясните такие перемены?
— Основной показатель, который всегда интересует акционеров, это размер прибыли. Мы рассчитываем, что к концу года этот показатель будет составлять порядка 200 млн рублей. Что касается объемных показателей, то наблюдается уверенный рост. Радует, что есть увеличение по привлеченным ресурсам, в частности, по депозитам юридических лиц. По состоянию на 1 ноября, рост по этому показателю составил порядка 23-24%. Хорошее прибавление в активах, такой показатель, как объем кредитов физическим лицам, вырос на 117%. По итогам 2011 года был убыток порядка 160 млн рублей. Это говорит о том, что поработали мы в этом году достаточно успешно и очень интенсивно. Меня это устраивает, и самое главное, что это устраивает наших акционеров. Банк я возглавил в августе, хотя вернулся сюда в феврале в качестве первого заместителя председателя правления. Что происходило в этом году и почему мы уже по итогам первого квартала, первого полугодия и далее показывали нарастающий результат. Здесь масса составляющих. Первое — практически полная перестройка подходов к бизнесу, максимально быстрая работа в части андеррайтинга, что позволило наращивать кредитный портфель, на что раньше внимания обращалось недостаточно. Второе — сокращение затрат, и в итоге — неплохой, на мой взгляд, результат.
— Насколько сильно были сокращены затраты?
— Не готов сказать, сколько это составило в процентах, но в целом — значительно. Учитывая то, что объемы банка достаточно большие, большие обороты, любое изменение в части сокращения затрат и наращивания доходов, увеличения маржи, дает своего рода кумулятивный эффект.
— Планируются ли какие-то изменения в стратегии в будущем году, в более далекой перспективе?
— Может быть, это даже не вопрос стратегии, это, скорее всего, вопрос понимания тех рисков, которые могут возникать в зависимости от того, как будет развиваться ситуация в Европе, США, в мире. На сегодняшний день наша страна является неотъемлемой частью всей мировой системы, в том числе ее финансовой части. Поэтому, естественно, последствия будут. Насколько они будут негативны — сказать сложно. Насколько они будут позитивны — сказать невозможно. Возможно, кто-то не заметил, но мы живем в этой ситуации с 2008 года и пока ни на день из нее не выходили. Очень плохо — было, средне плохо — было, средне хорошо — было, хотя и достаточно короткий период. Как будет дальше — этого не предскажет никто. Можно делать какие-то умозаключения, исходя из параметров финансовых показателей, исходя из параметров, которые публикуются в отчетах рейтинговых агентств, но мы к этой ситуации будем готовы,— на сегодняшний день ликвидность банка более чем достаточная. Очень хорошая ликвидность. Поэтому мы готовы к развитию любой ситуации.
— КБ «Солидарность» и первую волну кризиса пережил довольно успешно. Хотя тогда банк потерял бюджетные деньги и вынужден был плотно заниматься вопросами эффективности бизнеса. То есть произошла довольно быстрая мобилизация?
— Банк достаточно спокойно прошел кризис 2008-2009 годов. Потому, что существовавшее тогда мнение о «Солидарности» как о не очень рыночном банке было ошибочным. «Солидарность» была рыночным банком. Наличие ресурсов областной администрации, правительства на самом деле и в то время не являлось гарантией успешности. Можно получить деньги по достаточно невысокой цене, но при этом нужно понимать, что ими еще следует правильно распорядиться. И когда встал вопрос о том, что практически одномоментно, за очень короткий период нужно было эти деньги вернуть, деньги были возвращены. И возвращены ровно по тем параметрам и тем условиям, которые были прописаны. Это была напряженная пора, но, тем не менее, банк как работал, так и работает. Это говорит о запасе прочности. А то, что мы стали более универсальным банком, несомненно. Но я бы не связывал это напрямую с фактом расставания с бюджетными средствами. Просто время этого потребовало.
— Как бы Вы могли оценить ситуацию на региональном и федеральном финансовом рынке? В период кризиса 2008 — 2009 годов много говорилось о том, что региональные банки вряд ли устоят в одиночку, что они будут поглощаться банками федеральными, что буквально массовым станет процесс слияния региональных финансово-кредитных учреждений. Реально все получилось не совсем так.
— Большой вопрос, на который двумя-тремя фразами, понятно, не ответишь. Для региональных банков всегда будет существовать своя ниша. Будет определенный срез бизнеса, будет определенное количество клиентов, которые могут обслуживаться только в региональных банках. Им, если можно так выразиться, так приятнее и удобнее. То есть получается, что у федералов есть свой набор клиентов, у нас — свой. Кстати сказать, мы сегодня на территории Самарской области не так уж и много можем увидеть предприятий, которые полностью соответствуют стандартам федеральных банков. При этом выстроенные стандарты зачастую (может быть, это и правильно) во главу угла ставят все-таки оценку риска. Одна позиция. Вторая позиция — скорость принятия решений. Выстроенная система андеррайтинга в больших федеральных банках на сегодня исключает диалог на моменте принятия решения. Вот так выстроено. В связи с этим, решение вопроса о, например, кредитовании может растягиваться на месяцы, что не устраивает клиентов, которым деньги как всегда нужны вчера. В этом отношении региональным банкам нашего формата гораздо проще,— все решения принимаются здесь. Согласования нужны только по нашим прописанным процедурам. И время от вхождения заявки до выноса ее на кредитный комитет зависит только от расторопности клиента в части сбора документов, сама система андеррайтинга выстроена так, что оценка производится достаточно быстро. Поэтому при всем том, что у нас действительно ставки по кредитованию выше (а это потому, что ставки по привлечению ресурсов — тоже выше), мы имеем свою нишу.
Вопросы слияния и поглощения. Это должна быть либо вынужденность, либо взаимный интерес. Как мне кажется, сейчас время такое, когда взаимные интересы выстроить достаточно сложно. Собственников региональных банков не устраивает сложившаяся система дисконтирования. Поэтому явление, о котором мы говорим, не имеет массового характера. И мне-то всегда казалось, что вопросы покупки, вопросы слияния должны обсуждаться как раз тогда, когда в экономике все хорошо. Когда можно спрогнозировать, что из этого получится. Потом нужно понять, что помимо того, что регионалы не хотят продаваться, федералы не хотят покупать. Вот и все — нет взаимного интереса.
— Не свидетельствует ли о том, что, например, финансовый рынок Самарской области перегружен, и какой-то дальнейшей экспансии здесь ждать не стоит?
— Сложно сказать. Кто-то из федералов может пойти за клиентом. Что-то же происходит в самом бизнесе, что-то же приобретается, идут какие-то сделки… А потом, насколько значимо в последнее время появление каких-либо новых банков? Офис открывается — мы это видим, статистику по открытию мы знаем. Зачем пришли? Ну, наверное, с какими-то своими позициями, что-то хотят здесь продавать. Что продают? Ну, примерно те же самые продукты, что и мы. Конкуренция высокая, но я думаю, что новые филиалы, наверное, будут открываться и дальше.
— Какова сейчас позиция «Солидарности» в различных банковских рейтингах? И как вы сами оцениваете позицию банка на региональном финансовом рынке?
— Я бы не стал сравнивать нас с другими банками нашего уровня. У всех свои задачи, свои проблемы, живем дружно, дружно конкурируем, и в принципе все нормально. Каждый свою нишу определяет, находит и успешно ее отрабатывает. Что касается рейтингов, то да, есть набор рейтингов, необходимых нам для работы. Для присутствия на рынке, работы с клиентами, в частности, со страховыми компаниями. Здесь мы поддерживаем достаточность по этим рейтингам, то есть полностью соответствуем тем требованиям и нормам, которые есть. Это постоянная работа в соответствии со сроками, с тем, как у нас прописаны взаимоотношения с этими рейтинговыми компаниями. То, как это происходит, нас в полной мере устраивает. Очень важной была позиция по рейтингам в конце 2008 года, когда была сделана отсечка по банкам для участия в беззалоговых аукционах. Это был очень эффективный шаг, и многие банки были допущены до участия в этих аукционах, что поддержало ликвидность и не позволило рынку обрушиться. Сейчас ситуация гораздо спокойнее, ровнее, поэтому, как я уже сказал, работа с рейтинговыми агентствами носит постоянный характер. То есть я понимаю рейтинги как инструмент, необходимый в нашей работе. А то, как это выглядит в СМИ — это уже вопрос статистики, не более того.
— Какие изменения будут происходить в розничном направлении?
— Изменения происходить будут, но это ровно те изменения, которые будут затрагивать вопрос качества. Сейчас появляется понимание, как будет выглядеть внутренняя структура розничного направления. Собственно говоря, изменения уже произошли, я имею в виду изменения в составе правления и перераспределение функционала среди имеющегося состава менеджеров. Розничное направление заведено под кураторство одного из старших вице-президентов, того же, который занимается «корпоратами». Но мы расцениваем это несколько в ином качестве,— это объединение в части организации системы продаж. Это будут независимые друг от друга подразделения, но и полностью автономными они тоже не будут. Но это только часть, сегмент того, что мы собираемся делать. А что касается планов, то они достаточно большие.
— Планируете ли выводить на рынок новые продукты?
— Естественно. Они будут появляться в зависимости от потребностей рынка. Особое внимание будем уделять развитию карточного бизнеса, у нас здесь есть дополнительные возможности, так как мы являемся владельцами процессингового центра. Будем развиваться в части кредитования физических лиц, но несколько в ином формате, Мы поняли и утвердились в той мысли, что никогда не будем конкурентами другим учреждениям, для которых розница — это профиль. Здесь мы не сможем конкурировать, например, в ставках. Наше преимущество — качественная работа с заемщиками, качественный, полноценный андеррайтинг, снятие рисков и т.д.
— Банк планирует и в дальнейшем заниматься ипотечным кредитованием?
— Конечно. Но здесь будут несколько пересмотрены те стандарты, которые существуют на сегодняшний день. В принципе, рост по выдаче ипотечных кредитов происходит, но меня не вполне устраивает имеющаяся динамика. Я понимаю, что сейчас, может быть, не то золотое время, когда можно говорить о серьезном росте, но это же говорит и о том, что в более сложных условиях нужно быть более гибким. И стандарты должны быть, скажем так, более универсальные. Проще говоря, нужно идти за потребностями клиентов, смотреть, насколько они вписываются в стандарты. Если не вписываются и появляется определенная критическая масса — понимать, почему не вписываются. И когда в статистических данных появляется такой срез общей проблематики, можно понимать, что где-то рисками здесь можно поиграть, не увеличивая их, а именно поиграть,— с лимитами, условиями выдачи, отсутствием комиссии.
— Какое влияние на бизнес банка оказало внедрение собственного процессингового центра?
— Это дороге приобретение. Но его внедрение я бы оценил со знаком «плюс». В свое время процессинг ставили под проект создания социальной карты, что декларировалось областным правительством. Почему проект не был реализован — не знаю, видимо, были какие-то объективные причины. Но процессинг ставился в том числе и под эту задачу. Сейчас будем развивать его дальше. Обычная работа путем увеличения эмиссии карт, продажи в рознице, увеличение количества зарплатных проектов. И вот здесь, кстати, мы уже можем конкурировать, так как себестоимость у нас гораздо ниже, ниже тарифы. Другая проблема, что большая часть населения не очень готова к использованию карт на уровне европейского понимания, но я думаю, что все находится в развитии и перспектива все-таки за этим.
— Насколько за последние годы изменилась база корпоративных клиентов? — Ну, начнем с того, что на начальном этапе развития банк «Солидарность» специализировался на обслуживании потоков «нефтянки», и сегодня мы имеем сеть по Самарской области ровно под потребности «нефтянки». Потом, после известных событий, этот блок для нас оказался потерянным. Сейчас, не смотря на то, что блок «нефтянки» сведен до минимума, работа с операторами этого бизнеса у нас продолжается, клиенты определенные здесь есть. Но это — очень незначительная доля, для нас эта тема не так важна. Хотя в этой жизни ничего исключать нельзя, так что если потребуется — мы готовы. Поэтому на сегодня банк стал, конечно же, более универсальным. Здесь Алексей Константинович (Титов, мажоритарный акционер банка. — „Ъ“) прав, говоря о том, что вот эти кризисные годы позволили банку стать более универсальным и эффективным. Срез клиентов достаточно широкий, практически все виды бизнеса, которые присутствуют на территории Самарской области. У нас обслуживаются промпредприятия, предприятия переработки и сельского хозяйства, предприятия торговли, автодилеры. А потом ведь, так уже не бывает, что мы для какого-то клиента являемся единственным банком, клиенты имеют счета в разных банках. Поэтому четкого сегментирования здесь нет.
— Как сейчас выглядит ваша филиальная сеть? Планируется ли выход в новые регионы?
— Это тот самый вопрос, который мы начали обозначать, разговаривая о стратегии. За этот год мы изучили несколько территорий. Мы посмотрели Ростов и Екатеринбург. И, несмотря на то, что в свое время мы заявляли, что в эти территории пойдем, вопрос пока остается открытым. Мы готовы будем пойти в эти регионы только в том случае, если абсолютно будем уверены в том, что наши продукты будут востребованы клиентами. То есть пока нет однозначного решения по этим направлениям. Как нет однозначного решения по столичным городам. Очень туда хочется пойти, мы сейчас изучаем вопросы вхождения в Москву, Санкт-Петербург. Отрицательного заключения по этим направлениям нет, но… По прошлому году — убытки, по позапрошлому — убытки. Для того, чтобы входить в другие регионы, тем более — в столицы, нужны определенные объемы затрат. Чтобы эти затраты отрабатывать, нужны понимаемые и реализуемые бизнес-планы. И вот здесь пока мы не все ответы на свои вопросы получили. Поэтому, мы приняли такое промежуточное решение: в тех местах, где мы присутствуем, будем смотреть возможности увеличения бизнеса, где мы уже конкурентны, там, где мы видим развитие наших точек, там, где видим, что наших точек на территории не хватает. Вот, допустим, по Тольятти сейчас принято решение об открытии еще одного офиса, причем в Автозаводском районе, где мы уже присутствуем. Будет необходимость, откроем второй офис и в Центральном районе Тольятти. Мы смотрим Комсомольский район. То есть мы начинаем покрывать сетью офисов для работы с розницей, для работы с малым бизнесом территории там, где мы понимаем, что происходит, там, где мы можем этим реально управлять. Любопытная ситуация по Ульяновску. Долгое время было определенное непонимание — зачем мы там открылись и что мы там делаем. А вот за этот год такое понимание пришло. Появился набор клиентов, и очень много внимания пришлось уделять этому региону. Для того, чтобы реально управлять, для того, чтобы развивать там бизнес, он переориентирован на филиал в Сызрани, Получился такой своеобразный региональный центр. И сейчас очень остро встал вопрос об открытии еще одного офиса в Ульяновске, поэтому в Новом городе мы обязательно будет открывать еще один офис. По срокам пока сказать не могу, но я тороплю этот процесс. Востребованность там есть, и есть постоянные упреки, именно упреки от клиентов, чтобы мы там присутствовали шире. Мы пошли на создание регионального центра в Тольятти, а к нему мы прикрепили Жигулевск, и сеть офисов на этой территории будет увеличиваться. К сожалению, в Тольятти на какой-то отрезок времени ситуация для нас оказалась потерянной, хотя там был в свое время очень сильный, очень серьезный филиал. Так получилось, кризис очень сильно задел этот город, но сейчас он восстанавливается, поэтому мы сейчас там разворачиваемся. Принят на работу достаточно толковый, на мой взгляд, менеджер, который получил статус вице-президента банка. Он является ответственным за развитие бизнеса на тольяттинской площадке. Мы пошли путем создания регионального центра в Кинель-Черкассах. Сеть была ориентирована на «нефтянку», и в Кинель-Черкассах был очень успешный филиал. Сейчас это допофис, и на его базе будем создавать региональный центр. Прикрепили к нему Отрадный, Суходол, Сергиевск. Есть полная степень доверия к руководителям этих центров, люди системные, грамотные, профессиональные, нас устраивает, как они работают. Достаточно неплохо идет бизнес в Саратове. И мы понимаем, что там формат имеющегося офиса уже немножко маловат. Тоже будем очень внимательно смотреть, как там развиваться. А вот новые территории — это вопрос следующего года.
— За последние лет десять не проходило года, чтобы не появлялась информация об интересе к банку сторонних инвесторов. В текущем году такие разговоры что-то прекратились. Почему? Нет потенциальных инвесторов?
— Есть банк, есть собственники. Если собственникам предлагают за банк очень хорошую цену, то, наверное, будет глупо не пойти на эту сделку. Но время сейчас такое, что вряд ли будет предложена очень хорошая цена. А наш банк дорогой, его капитализация достаточно высокая. Могу сказать больше. Когда я принимал предложение возглавить банк, были проведены соответствующие переговоры с Алексеем Константиновичем (Титовым, собственником банка «Солидарность». — „Ъ“). Я принял его предложение ровно для того, чтобы работать в банке, развивать его. Допускаю, что на каком-то этапе может произойти его продажа, когда банк станет еще дороже. 12 декабря состоялось внеочередное собрание акционеров, на котором было объявлено о дополнительной эмиссии. То есть сегодня речь идет о развитии банка.