Анатолий Чубайс, председатель правления "Роснано":
— Интересной, беспрецедентной, уникальной работой.
Михаил Сусов, директор по корпоративным отношениям X5 Retail Group:
— Ничем особенным не удерживаем. Используем обычный инструментарий — средний уровень оклада, систему нематериальной мотивации, хороший социальный пакет. Если говорить о топ-менеджерах, то это программа долгосрочной мотивации, когда есть прямая зависимость успеха менеджера от показателей компании.
Виталий Пыльцов, управляющий партнер по операционной деятельности в СНГ Ernst & Young:
— Воспитываем новое поколение в собственных стенах. 90% управленческого звена в нашей компании — это люди, взращенные внутри нашей команды. Стандартный карьерный путь сотрудника: он приходит в компанию после института и спустя пять-шесть лет становится менеджером. И только 10% — привлеченные извне, люди с какими-то специфическими, редкими способностями и опытом, которых в массовом порядке мы не хотим воспроизводить внутри компании. Если из-за экономического всплеска возникает потребность в большем числе менеджеров, чем мы имеем в определенном регионе, то мы перемещаем ресурсы из одного региона в другой. Для этого мы организовали мобильную систему на мировом уровне.
Евгения Березина, руководитель кадровой службы УК "Уралсиб":
— Люди — наша главная ценность, поэтому мы стараемся удержать их и помогаем развиваться. Первое, что мы делаем,— предоставляем сотрудникам возможности для роста — и личного, и профессионального. Регулярно проводим бизнес-тренинги, деловые игры, а также антистресс-семинары и занятия по развитию личностных качеств. Мы позволяем нашим сотрудникам при необходимости работать по гибкому графику. Год назад запустили корпоративную пенсионную программу для тех, кто отработал больше трех лет: мы перечисляем на пенсионный счет 0,5% от его зарплаты за каждый год, участвуем вместе в программе софинансирования накопительной части трудовой пенсии. И о здоровье заботимся. Это одна из важнейших составляющих корпоративной культуры. Организовали занятия гимнастикой в офисе, оплачиваем бассейн, фитнес-клубы, отправляем отдыхать в санатории и на курорты.
Владимир Лопатин, генеральный директор платежного сервиса QIWI:
— Вне зависимости от уровня открывшейся вакансии мы ищем кандидатов на ее замещение как внутри нашей группы QIWI, так и на рынке труда той страны, где нужен новый сотрудник. На этапе бурного роста группы ее кадровый состав преимущественно пополнялся специалистами и управленцами извне с опытом работы в IT, Telecom и FMCG-секторах бизнеса. Мы ищем не просто профессионалов, а новых членов команды, близких нам по духу, которые быстро сработаются. Для этого HR-специалисты используют технологии ассессмент-центр, которые дают возможность проверить необходимые компетенции, совместимость с корпоративным духом нашей компании и потенциал к развитию. Мы верим в то, что близкие по ценностям люди быстрее договорятся о решениях, а потенциал к росту позволит им догонять все время усложняющийся уровень задач. QIWI — инновационная команда, работающая в интереснейшем сегменте российской экономики. А это значит, нужно решать задачи, которые до тебя еще никто не решал, делать это грамотно и в сжатые сроки. И эти требования относятся не только к IT-разработчикам или product-менеджерам, но и к подавляющему большинству наших сотрудников всех уровней. Активное развитие группы, открытие новых направлений создали ту необходимую базу, благодаря которой сотрудники QIWI получили возможность попробовать себя в различных областях, в том числе и в качестве разработчика концепций и идей по совершенствованию существующих практик работы или созданию новых сервисов/продуктов, внутренних методик и т. д. Безусловно, наиболее талантливые сотрудники активно продвигаются по карьерной лестнице и мотивируются. Помимо этого в группе QIWI проходят внутренние конкурсы на замещение открывшихся вакансий линейных руководителей на базе ассессмент-центра, к участию в которых привлекаются специалисты того или иного направления.
Александр Малис, президент компании "Евросеть":
— Переманивать специалистов друг у друга — это порочный круг. По этому пути уже ходили и ни к чему хорошему не пришли: производительность труда резко падает, предприятие становится неконкурентным. Поэтому мы стараемся не переманивать специалистов, а удерживать их или обучать новичков. Большая беда российской экономики — производительность труда. Поэтому мы сами растим наших специалистов. Некоторых обучаем — у нас есть специальности, обучение идет в течение года. Зарплата этих специалистов увеличивается, и она гораздо выше, чем могла бы быть у специалистов, пришедших к нам из других компаний. Мы поддерживаем корпоративный дух, но если специалисту покажется, что в компании ему расти уже некуда, то удерживать не будем. Пусть уходит, а мы примем другого и всему его научим.
Николай Прянишников, президента Microsoft в России:
— Microsoft в России предлагает своим сотрудникам различные программы развития и карьерного роста, возможность участия в долгосрочных международных проектах, в том числе и за рубежом, а также возможность удаленной работы. Кроме того, мы предлагаем сотрудникам конкурентную заработную плату, эффективную систему премиальных выплат и привлекательный социальный пакет, в который входит расширенная медицинская страховка (включая страховку на ведение беременности и роды, диспансеризацию и др.), страхование жизни и компенсация для тех, кто занимается спортом. Кроме того, по согласованию с менеджером сотрудники имеют свободный график и возможность удаленной работы. Также есть дополнительные способы мотивации и поддержания корпоративного духа. Например, ежегодные поездки в США для всех новых сотрудников и менеджерского состава для встречи с топ-менеджментом, знакомство со стратегией развития компании и ее последними разработками. Также существует специальная программа, направленная на адаптацию женщин внутри компании, которая включает в себя мастер-классы с известными людьми, а также фокус-группы для обсуждения актуальных проблем. Кроме того, созданы и полностью спонсируются корпоративные спортивные команды по футболу и волейболу.
Виталий Слизень, генеральный директор Inoventica:
— В группе компаний Inoventica действует опционная схема, особенностью которой является программа мотивации не только существующих, но и вновь нанимаемых высококвалифицированных специалистов. Суть ее заключается в распределении доли акционерного капитала между менеджерами высокого уровня, что способствует повышению личной мотивации сотрудников и повышает лояльность к компании.