Автодилеры в России, пострадав от кризиса одними из первых и сильнее многих других компаний, и сейчас еле выживают. При этом на этот год они максимально закрылись от прессы. Совладелец одного из крупнейших в Перми автохолдингов — «Верра Моторс» АЛЕКСЕЙ НОВОКШОНОВ впервые, спустя год в кризисе, подробно рассказал о том, что происходит с компанией. Как удалось отбиться от попыток рейдерского захвата, сколько это стоило, и кому сейчас принадлежит компания — на эти и другие вопросы он ответил корреспонденту „Ъ“ АНАСТАСИИ КОСТИНОЙ.
— Я слышала, что в компании идут серьезные перемены под кодовым названием «Верра-перезагрузка». Что вы поменяли и каков результат?
— Результат таков: мы вышли из кризиса. Перезагрузка состоялась. Перезагрузка понимания — как нужно вести бизнес. До кризиса огромное влияние на бизнес оказывал я, однако сам кризис — честно могу сказать — мы пережили не благодаря одному человеку, а всей команде. Я был действительно поражен тем, как люди, которые работают в компании, защищали бизнес. Они бросились на амбразуру, пошли на все, связанные с тяжелыми временами, лишения. И ни один человек не ушел из компании, хотя все потеряли в зарплате.
— Правда, что у менеджеров по продажам зарплата упала на 40%?
— Да. У кого-то даже больше. Мы с декабря 2008 года административному персоналу сократили зарплату на 30–40% — всем сразу. Что касается доходов менеджеров по продажам, они в разы сократились. При этом мы уволили весь офисный планктон, но набрали производственных рабочих: потому что загрузка в сервисном центре выросла. В октябре мы сделали работ даже больше, чем до кризиса: по количеству машинозаездов, по выручке. Сегодня мы живем за счет сервиса. Наша база — 22 тысячи клиентов.
— Какую долю пермского рынка занимает сейчас компания?
— К августу мы восстановили свою прежнюю долю, а затем еще и увеличили ее. Если до кризиса она составляла 15–17%, включая все наши марки — Toyota, Honda, Lexus и Porsche, то сегодня мы только с продажами Toyota занимаем порядка тех же 15–17% пермского рынка. То есть до 20% со всеми марками.
Мы пережили теперь уже два кризиса. С точки зрения экономики мы вышли из кризиса в более устойчивом финансовом положении, чем входили в него. Перед кризисом у нас была огромная долговая нагрузка — более 3,7 млрд руб. А вышли из кризиса мы с долгом меньше 1 млрд руб.
— То есть такова общая сумма долгов компании сейчас?
— Да. Мы реструктуризовали долги, уступили часть активов банкам. Все краткосрочные кредиты (сроком до одного года) перевели в пяти-семилетние. И сегодня наша финансовая устойчивость очень высока.
Честно говоря, конечно, многие, попавшие в аналогичную ситуацию, воспользовались возможностью не выплачивать долги банкам, кредиторам... Но мы не пошли на это, и полностью подтвердили взятые обязательства. В итоге мы фактически со всеми банками подписали соглашения о реструктуризации долгов. В частности, Альфа-банку (долг перед ним составлял около 1,7 млрд руб. — „Ъ“) мы больше не должны. С ним существует кредитный договор, но он в рамках достаточной ликвидности. Он незначительный — 200 млн руб. Причем это тоже длинные деньги. У нас сегодня нет ни одного короткого, оборотного кредита. Общий объем задолженности — меньше 1 млрд руб., и все кредиты — долгосрочные.
— Автоцентр в Тюмени все-таки отошел теперь Альфа-банку?
— Автоцентр в Тюмени нашим и не был никогда. Он принадлежал компании «Верра Моторс Сибирь», которой владел Альфа-банк (она же была заемщиком). А мы были операторами этого бизнеса и поручителями по кредиту в 1,7 млрд руб. Было условие — когда мы возвращаем кредит, компания переходит нам. Другое дело, что весной этого года Альфа-банк расторг с нами договор на управление этим бизнесом. Неприятно, особенно если учесть, что мы вложили в этот проект самостоятельно примерно 30% от общего объема инвестиций (весь проект — чуть больше 2 млрд руб.).
— Деньги, которые вы вложили, вы полностью потеряли?— Они были потеряны до октября этого года. В октябре мы подписали с Альфа-банком новое соглашение: мы не только рассчитались с ним, ушли от поручительства, мы опять стали оператором этого бизнеса. То есть наши договоренности вернулись на докризисное состояние, только мы при этом еще и никому не должны. Наш менеджмент в ближайшее время приступит к управлению тюменским проектом. Условия, которые мы приняли, взаимовыгодны. И банк получает дополнительный доход, и мы возвращаем себе долю в компании, которая была потеряна. А когда мы выплатим весь кредит, компания перейдет к нам.
— А что с другими партнерами? На каких условиях вы расстались с инвестгруппой «Ренессанс»?
— У «Ренессанса» было 25% в нашей компании, но мы договорились в феврале этого года о том, что расходимся. Потому что «Ренессанс капитэл» тяжело переживала кризис, все их инвестиционные проекты были заморожены. При этом существовала опасность, что мы вообще потеряем компанию, потому что мы были их поручителями по кредиту. Мы долго с ними спорили и договаривались. Но в конечном итоге расстались друзьями. Они забрали тот проект, который проинвестировали. Мы не исключаем вероятность новых проектов совместно с ними. Но пока до этого далеко. Сегодняшние экономические условия делают заключение договоров прямых инвестиций невыгодным для предпринимателей. Потому что стоимость компании сегодня далека от той, которая была два года назад.
— Сколько сейчас стоит компания?
— Наверное, в десятки раз меньше, чем до кризиса. Сейчас мультипликатор, на который умножается EBITDA, может быть в районе от 2 до 5, в то время как полтора года назад он был от 8 до 12. При этом показатель EBITDA у нас стал в несколько раз меньше. До кризиса он составлял $25–35 млн, а в этом году — пока сложно сказать. Раз в пять, наверное, меньше будет.
— Так кто сейчас собственник компании?
— Я контролирую компанию. А в каких-то проектах совладельцами являются банки.
— Какие банки и в каких проектах?
— У нас четыре основных банка, с которыми мы подписали соглашение о реструктуризации кредитов: Сбербанк. МДМ-банк, Альфа-банк и Юниткредит. Альфа-банк сейчас входит в проект автоцентра Toyota-Lexus в Тюмени. МДМ-банк — совладелец Honda, а Юниткредит — наших проектов, связанных с подержанными автомобилями.
— А каковы их доли?
— До 50%. В основном 49%. Контрольный пакет мы не отдали никому.
— Как реструктуризация кредитов увязывается с тем, что несколько предприятий из группы вошли сейчас в процедуру банкротства?
— Это два независимых проекта. Кризис открыл новые возможности для управления бизнесом, мы сегодня используем все инструменты. Ведь не секрет, что рейдерские атаки на нашу компанию не закончились.
— Они ведутся сейчас?
— Ну, желающих-то выше крыши — на халяву получить компанию. Некоторые контрагенты не понимают, что кризис — это общая беда и нельзя, используя свое выгодное юридическое положение, делать так, чтобы другому было плохо. С кем-то приходится разговаривать с позиции силы. Это те инструменты, которые российская экономика нам позволяет использовать.
— Банкротство вы относите к «позициям силы»?
— Да. Условно говоря, есть определенное денежное обязательство, взятое до кризиса. Но этот долг можно расценивать по-разному, ведь сегодня 100 млн стоят намного больше, чем год назад. Есть два варианта. Первый — мы говорим нашему контрагенту: «Слушай, парень, давай мы по определенному коэффициенту приведем стоимость денег к сегодняшней, и ты получишь столько же, сколько ты вкладывал, но в сегодняшних деньгах». Второй вариант — мы реструктуризируем эту задолженность на несколько лет. Потому что сегодня 100 млн вернуть невозможно. Но он говорит: «Нет, я хочу получить 100 млн обратно». «Но ты понимаешь, — говорим мы, — что ты получил эти деньги за счет мыльного пузыря, который был создан? От так называемого вторичного спроса?» А он в ответ: «Кто такой павлин-мавлин?! Не видишь, я кушаю?» И пытается манипулировать этой ситуацией. Пытается получить двойной доход. Вот с такими людьми мы боремся. Кризис — это когда выжить можно вместе. Что толку, что обанкротят они нас? Дальше-то с кем работать? Извините, мы приносили 30% всего оборота в автомобильном бизнесе до кризиса! А они ведь живут за счет оборота нашего. Ну, убьют они нас. Дальше-то что? Кто придет? «Рога и копыта»?
— Если банкротство — это способ спастись от кредиторов, а ими были как раз те самые банки, с которыми вы уже договорились, тогда от кого вы сейчас защищаетесь?
— У нас ведь есть не только банки-кредиторы. Есть еще и поставщики, например. В общем, остается еще часть кредиторов, с которыми мы не договорились. Плюс какие-то договоренности предусматривают, например, передачу взаимоотношений на новое юридическое лицо. Что со старым делать? Какой смысл его хранить?
— То есть все основные свои активы вы перевели на некие новые компании?
— Без комментариев.
— Но так и есть?
— Мы используем разные инструменты.
Приведу такой пример. Этой весной были две мощные рейдерские атаки на наше предприятие. Две компании действительно хотели нас поглотить, используя свое конкретное преимущество (назвать их Алексей Новокшонов согласился только при выключенном диктофоне. — „Ъ“). И они бы нас поглотили. Если бы мы не нашли в себе силы начать бороться. Что происходило? Были две крупных компании — и мы в качестве контрагентов. У нас был выбор: либо биться против двоих, либо, скажем так, с одним пойти на определенные договоренности.
— Они действовали сообща?
— Они встречались, вели переговоры. Они уже распилили нашу компанию, и мне 5% оставалось в ней. Каждый из них пришел отдельно, озвучил условия. Мы говорим — о’кей, дайте нам подумать. А в этот момент начинаем суды на Кипре против одной из компаний. У них волосы дыбом встают — как так?! Вроде миролюбивая компания, а начала вести агрессивную политику. И когда мы выигрываем суды против этой компании, ей просто ничего другого не остается, как с нами договариваться. То есть фактически мы юридически атаковали, чтобы нейтрализовать желание двух этих компаний объединиться и раздербанить наше предприятие. В итоге мы договариваемся с одной из них. Да, мы отдаем то, что не хотели отдавать. Но мы сделали это для того, чтобы она полностью ушла.
Она уходит, и фактически у нас остается один противник. Этот противник в несколько раз больше, чем мы, и он все равно нас может сожрать. В этот момент мы рассредоточиваемся. Вместо одной мощной компании, которая называлась «Верра Груп», создаем кучу новых, с разными юридическими названиями, совершенно независимых друг от друга. Мы разделили бизнес на десятки составляющих. Что захватывать? Нет объекта захвата!
И тогда же начали суды — уже в России — против своего противника. Компания, увидевшая, как мы действуем и что мы сделали, сегодня стала нашим основным партнером. Они поняли, что с нами бесполезно разговаривать с позиции силы. С нами надо договариваться. То есть фактически, используя различные приемы в российском и международном законодательстве, мы спасли компанию.
Сегодня, рассредоточившись на разные компании, мы выжили — каждая по отдельности. Хотя были готовы к тому, что часть компаний просто умрет. Ну, может быть, сохранятся одна-две из десятка. Сегодня мы не только сохранили каждую компанию, но можем опять уже объединиться и выступить общим фронтом. Поэтому и банкротство — это просто часть инструмента для достижения конечной цели. Частью компаний пришлось пожертвовать. Что поделаешь? Самое главное, что сегодня все компании, которые работают, крепко стоят на ногах. Гораздо лучше, чем перед кризисом. Мы сегодня не боимся второй волны кризиса, даже если она будет.
Такие вот уроки кризиса, просто колоссальные для нас. Этот год был безумно сложным, но он был намного интереснее, чем все предыдущие.
— А вы знаете, что были слухи, будто бы вы с семьей уехали в Англию?
— Ну, это часть стратегии!
— Чтобы сделать вид, что вы испугались?
— Нет. Ну, во-первых, я-то не уехал. А семья действительно живет сейчас в Англии. Из соображений безопасности, как вы понимаете.
— Прямо угроза жизни была?
— Не то чтобы угроза жизни, но от греха подальше. Тяжело без родных, но что поделаешь.
— Сколько в итоге стоил для вас кризис? С учетом всех расходов на юристов, отданных активов и т. д.
— Много. Больше миллиарда — точно. Это то, что лично я потерял на кризисе. То есть это все деньги, которые у меня были — плюс затраты. Но, во-первых, я сейчас имею возможность их вернуть. И я знаю, как я это сделаю. Во-вторых, у меня появились понимание бизнеса и команда, которая в состоянии зарабатывать деньги. И поменялось отношение к деньгам. Поэтому я не переживаю. Ну, потерял и потерял. Еще заработаю. Самое главное, что я бизнес прочувствовал сквозь кожу.