Первое, что хочется пожелать участникам рейтинга,— это остаться в нем и на следующий год.
Отслеживая тенденции рынка и, соответственно, управления, в последнее время нельзя было не заметить, как быстро росло у нас количество — учились работать с миллиардами.
И очевидно, темой дня становилось качество; качество управления мирового класса. В соответствии с количеством и глобальными амбициями игроков. И, казалось, что есть время доучиться, дорасти до свалившегося на нас роста и возможностей. Теперь времени нет! Многие миллиардеры останутся ими, но теперь уже с другим знаком — "минус", т. е. в долгах.
Миссия и девиз нашей компании: "Мы ценим таланты!", управленческие таланты. Мы верим, что именно они являются уникальным преимуществом и вносят решающий вклад в капитализацию; мы даже решили переопределить свою индустрию, назвав ее "talent equity", или "капитализация на таланте". И кризис ее вклад только увеличивает. Складывающаяся n-мерная, или безразмерная, по своим проблемам глобальная и локальная задача кажется достойной лучших умов и лидеров. Да — чуть рано, зато "таит неизъяснимо наслажденье", ликвидирует расслабившихся и не умеющих меняться игроков и несет новые возможности. В 1998 году мы были в своей собственной локальной яме с одной задачей — вылезти. Теперь — есть и проблемы, и возможности; как глобальные, так и локальные.
Проанализируем требуемые менеджерские компетенции, как это у нас принято. Черчилль после второй мировой войны сказал, что общество не может себе позволить не выдвигать для управления лидеров, способных принести ему максимальную пользу; не взять, а дать (а есть еще недоказанное мнение, что в катаклизмах в конечном итоге выживают те, кто помогает другим). Он же, объясняя, почему англичане в среднем спокойно относятся к евреям, говорил: "Мы просто не считаем их умнее!" Поэтому в приоритете — умение играть "win-win". Иначе рынков не будет. Не бояться соперника, не считать его умнее или сильно глупее и переходить к "coopetition" (competition + cooperation). За это давно уже Нобелевскую премию получили — пора и нам научиться.
Переходя к российскому стилю, хочу вспомнить, что лет восемь назад сформулировал, что лучший для нас опыт — это такой симбиоз, или совместное предприятие, Гарварда с Магаданом. Или горизонтали с вертикалью; представленный рейтинг как раз это и отражает. Вот матрица и получается. Или такая "диагональ власти". От бизнес-горизонтали — реактивность и чувствительность. От вертикали — скорость и уверенность исполнения. Пропорция или угол наклона — по вкусу, ситуации и умениям.
На нас и других развивающихся была надежда — "engine markets". Чтобы ее оправдать, нужна главная, традиционно плохо представленная в наших краях компетенция — умение управлять свободными людьми. Сложно это, потому что много степеней свободы, стили разные — выбирать надо по таланту, ситуации, возможностям. Зато интересно, продуктивно и конкурентоспособно. Но ведь даже футболисты наши почти научились!
Лет десять назад придумал я тезис: "Оставим детям не долги, а законное наследство". Ведь актуально? А если о новом помечтать? Пусть полетит у Погосяна пассажирский самолет! И польза будет, и инновация, и прибыль. А это и есть суть бизнеса — VALUE ADDED — польза с прибылью или прибыль с пользой. Но обязательно оба! И желательно на таланте, чтобы лучше всех. Пусть получится у Дженнингса уже с Прохоровым осуществить давнюю мечту и сделать "Ренессанс" глобальным инвестиционным банком! Мы же все, если честно, особо никого не считаем умнее себя. И мечты у нас есть. Давайте их сделаем! Самое время.