«Люди, которые у вас есть сейчас, будут у вас и в следующем году»

Опытные HRD сегодня единодушны в прогнозе: к 2027 году ресурсы корпоративных университетов будут ограничены. Однако никто не задумывается о том, что деньги — единственный ресурс, который можно вернуть, как только экономика станет более предсказуемой. А вот иные «ресурсы», которые компании теряют прямо сейчас, вернуть не получится ни при ставке в 5%, ни при ставке в 55%. Это время, талантливые люди и эффективные управленцы. Директор по развитию персонала ПАО «Ростелеком» Екатерина Барабанова рассказывает о том, как компаниям необходимо трансформировать свои образовательные программы, чтобы адаптироваться к ситуации стабильности своих кадровых ресурсов.

Корпоративные университеты годами строились так, будто этих трех ресурсов будет достаточно всегда: будет, кого учить, будет, когда учить, и будет, кому вдохновлять. В 2027 году это уже не так. И главный вопрос к корпоративному университету — не как пережить сокращение бюджета, а как действовать, когда закончились время, люди и лидеры.

В 2026 году российский рынок труда впервые за несколько лет перестал двигаться. Во втором квартале, по мониторингу Банка России, текучесть опустилась до минимума с 2020 года, а баланс ожиданий бизнеса по изменению штата — до нуля. Доля же тех, кто считает, что легко найдет новую работу на тех же условиях, за два года снизилась на 13 п. п.— до 35%, по данным исследования Президентской академии. В ближайшее время менять работу большая часть людей не собирается, и руководители это чувствуют.

С одной стороны, это звучит как передышка для рекрутеров. С другой — ловушка для бизнеса. Десятилетиями компании обновляли навыки команды прежде всего наймом: уходил один сотрудник, приходил другой с новыми компетенциями и свежим взглядом. Когда никто не уходит и мало кого нанимают, механизм перестает работать.

Люди, которые у вас есть сейчас,— это те же люди, которые у вас будут в следующем году. Их квалификацию в конце 2027 года будет определять то, чему они научатся внутри. Корпоративный университет становится единственным конвейером воспроизводства и «раскатки» новых навыков в команде. Поэтому фокус в 2027 году — программы переквалификации.

Например, в начале следующего года на базе Школы программирования «Ростелекома» мы проведем пилотный поток программы «Безопасность систем с технологией ИИ» для команды инфобеза как ответ на новую специализацию: MLSecOps. Это эксперт, который умеет безопасно разворачивать ИИ-решения и управлять ими. Вместе с ИТМО мы разработали программу, которая охватывает безопасность ML-моделей, генеративного ИИ, RAG-систем и ИИ-агентов: моделирование угроз, защиту данных, управление доступом, мониторинг и реагирование на инциденты.

Есть и другая причина дефицита свежих голов в командах — ИИ замещает junior-позиции. Рутина, с которой обычно начинали выпускники, уходит к алгоритмам, а на освободившиеся деньги компании нанимают одного опытного специалиста вместо двух новичков. Работодатели предпочитают «мидлов с ИИ-инструментами», сокращая стартовые позиции и стажировки. Проблема в том, что «среднее звено» не берется из воздуха. Опытный специалист, которого вы ищете сегодня,— вчерашний новичок, которого взял на работу, всему научил и довел до уровня перформера тимлид.

Раньше эту работу делал рынок: через два-три года подработок или проектов он поставлял крупным компаниям подросших джунов. Но если стартовые позиции исчезают, откуда через три года возьмутся новые middle-специалисты? Стажерская программа в 2027 году — это не про социальную нагрузку и не про сильный бренд работодателя, а про единственный способ взрастить тех, кого завтра нельзя будет купить.

Сокращать программы стажировок ради экономии — значит потратить эти деньги в троекратном размере на наем в 2029 году. Именно поэтому «Ростелеком» удерживает конверсию стажеров из программы «Твоя первая» в наем на стартовые позиции в районе 30–35%. Мы даже пошли дальше и предлагаем студентам производственную практику у нас в цифровом формате: все онлайн — и дистанционное оформление документов, и работа с кураторами. Так мы провели через себя больше 700 студентов из 50+ вузов. Наша «Цифровая практика» окупилась: ребята-практиканты помогали закрывать задачки в реальных проектах, а половина практикантов захотела прийти к нам работать. Все это — готовые кандидаты, на наем которых компания уже не тратит ресурсы.

Вместе с этим идет упрощение оргструктуры: меняется количество уровней иерархии. Так, российские компании начали урезать прослойку управленцев: по данным Regroup, число руководителей среднего звена в 2025 году снизилось на 4% против 1,4% годом ранее. Массово никого не увольняют — просто на места ушедших не ищут замену. Как следствие, по данным Gallup, число прямых подчиненных на одного руководителя выросло с 8,2 в 2013 году до 12,1 в 2025-м. При этом вовлеченность самих руководителей за четыре года упала с 31% до 22%.

Оставшиеся руководители получают в управление команды нового типа: люди, ИИ-инструменты и ИИ-агенты, работающие самостоятельно. Такой переход требует переосмысления управленческой роли. Ключевые изменения охватывают определение границ автономии ИИ, контроль качества данных, оценку экономического эффекта, организацию взаимодействия между людьми и ИИ-агентами плюс сохранение компетенций, вытесняемых ИИ. По сути, от знакомой нам роли руководителя осталось одно название.

И здесь корпоративный университет оказался в неловком положении. Он хорошо умеет готовить руководителей. Но для должности, которой больше нет: менеджера, умеющего ставить задачи, контролировать исполнение и проверять результаты работы человека, а не машины. Как делегировать ИИ-агенту и проверять его работу, не переделывая ее? Как объяснить бизнес-аналитику, что его ценность теперь в вопросах, а не в таблицах? Как заметить, что команда перестала думать самостоятельно и принимает любой ИИ-ответ как готовый? Этому в корпоративных университетах пока не учат.

В онлайн-университете «Ростелекома» мы перестроили почти все программы обучения руководителей. Обязательным стал модуль про работу с ИИ, прежде всего для формирования понимания возможностей и границ технологии. Обучение идет в нашей ИИ-среде — Нейрошлюзе. Сначала коллеги учатся решать повседневные задачи: от составления деловых писем до легкой автоматизации рабочего календаря. Затем мы показываем, как оценивать эффекты от внедрения ИИ в процессы команды: где нужен пилот, где — простая автоматизация на ML-алгоритмах, а где и правда дешевле и эффективнее встроить ИИ. За последние пару лет все, кто работает в L&D, заметили парадокс: программ обучения, инструментов и амбиций становится больше, а времени, внимания и когнитивного ресурса для развития — меньше. Согласно исследованию TalentLMS, половина руководителей обучения и сотрудников говорят, что высокая нагрузка не оставляет места для учебы, даже когда она нужна для выполнения рабочих задач.

Это в целом меняет структуру затрат и экономику корпоративного университета. Ограничение больше не в том, сколько курсов и программ компания может себе позволить. Оно в том, сколько часов (даже минут!) внимания сотрудника можно забрать, прежде чем обучение начнет разрушать то, ради чего оно затевалось. Простой пример: долгое время для В2С-сегмента у нас было около 20 отдельных онлайн-курсов по каждому продукту. Заходить в каждый, чтобы освежить знания, еще и когда начинка продукта все время меняется, сложно и долго. Мы сгрузили все эти знания в один чат-бот, и по запросу В2С-продавца он выдает информацию о продукте и даже аргументы для диалога с клиентом.

Российский бизнес уже сформулировал, как будет измерять эффективность обучения. По исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, hh.ru и ANCOR, рост производительности и операционной эффективности стал главным HR-трендом 2026 года — впервые опередив удержание персонала, которое три года подряд возглавляло этот топ. Для корпоративного университета это означает, что охват, часы, удовлетворенность и NPS больше никого не убедят. Обучение, которое отнимает время и не возвращает его в виде результата и метрик бизнеса, не переживет следующего бюджетного цикла — и, честно говоря, не должно.

Сокращение ресурсов в 2027 году — это повод спросить себя, сколько в вашем текущем бюджете уходит на то, что уже не отвечает запросам организации. Моя оценка — не меньше трети. И эту треть стоит не сэкономить, а перенаправить: с программ для ролей, которые уже исчезли, на роли, которые только появились, и на людей, которых больше негде взять, можно только вырастить самим.