Профессионализм на экспорт

Корпоративные юристы, еще недавно считавшиеся сервисной функцией, начинают напрямую зарабатывать деньги для компаний, упаковывая накопленную экспертизу в образовательные продукты и продавая их рынку. О том, как правовая функция превращается в центр дохода и влияния и какие риски несет торговля собственными знаниями, рассуждает эксперт, руководитель проектов «Газпромнефть Экспертные решения» Эльвира Батурина.

Внутрикорпоративная юридическая функция сегодня перестает быть только сервисом для внутреннего заказчика. Мы видим, как накопленный опыт, который весьма обширен и простирается от санкционного комплаенса до сопровождения мегапроектов и форс-мажорных споров, все чаще упаковывается в образовательный продукт и выводится на внешний рынок. Можно сказать, что в этом случае речь идет о новой бизнес-модели, в которой правовая экспертиза превращается в актив, приносящий компании доход и влияние.

Совсем недавно корпоративных юристов воспринимали исключительно как внутренних консультантов, чьей задачей было минимизировать риски и не мешать бизнесу зарабатывать. Сейчас эта логика меняется. Компании, пережившие санкционное давление, реструктуризацию сделок M&A, споры с регуляторами и технологические форс-мажоры, накопили уникальный практический опыт и испытывают понятное желание превратить его в продукт, в полноценные программы, которые мог бы покупать рынок. Покупатель, в свою очередь, готов платить за доступ к экспертизе, поскольку она подтверждена практикой, ведь программы разрабатываются внутренними экспертами, которые ведут сделки и защищают активы, они отвечают за результат в реальной жизни и говорят на языке бизнеса.

В качестве примера можно привести корпоративную программу развития лидеров для крупной нефтесервисной компании, которая прошла через смену собственника, перестройку правовой модели и обновила стратегию развития. Программу собрали как прикладную карту решений и рисков, в нее вошли: вопросы интеллектуальной собственности при M&A, патентная стратегия, защита технологий, торговые марки, трансфер технологий, санкционный комплаенс, экологические риски, недвижимость в инвестиционном проекте и ряд других направлений. И поскольку заказчиками выступали руководители, точно знающие, каких именно навыков им недостает, формат у этой программы был предельно практический — он включал в себя реальные кейсы, матрицы принятия решений, чек-листы проверки активов и ответы на вопросы по конкретным профессиональным ситуациям.

Выход на образовательный рынок позволяет компании нанимать и удерживать сильных юристов — такие кадры обычно идут туда, где есть возможность расти и делиться экспертизой, а не только закрывать текущие задачи. Кроме того, публичные образовательные продукты работают и как маркер компетентности, привлекая тех кандидатов, которые хотят работать с лучшими.

Разработка образовательных решений развивает и самих экспертов, побуждая их по-новому структурировать накопленный опыт и подбирать методики, которые помогают переводить смыслы в решения. Спикеры проверяют на прочность свою экспертность и, отвечая на неудобные вопросы и получая быструю обратную связь, тренируют профессиональное мышление и впоследствии формируют стандарты в профессии. По итогу компания, не боящаяся вкладываться в образовательные амбиции своих юристов, получает команду, которая учится быстрее конкурентов. А это, в свою очередь, способ формировать отраслевую практику, ведь, если компания обучает рынок (партнеров, клиентов, даже конкурентов), она может задавать собственную интерпретацию правовых конструкций, что в долгосрочной перспективе укрепляет диалог с регуляторами и судами.

Наконец, это и репутационный капитал. Корпоративный юрист, который выступает в качестве спикера и публикует кейсы, воспринимается иначе — компания получает экспертное лицо, которое работает на доверие к бизнесу в целом.

Но у выхода юристов в образовательную сферу есть и риски, первый из которых — размывание границ. Если экспертиза уходит на внешний рынок, возникает конфликт интересов: компания одновременно продает знания и конкурирует с теми, кто их покупает. Второй риск — утечка чувствительной информации: даже обезличенные кейсы могут содержать детали, которые нежелательно раскрывать. Обезличивание требует дисциплины и юридической аккуратности на уровне методологии, и для управления репутационными рисками крайне важно грамотно выстроить работу с внутренними службами по коммуникации. Третий риск — репутационный: если качество программы окажется ниже ожиданий аудитории, удар по репутации будет весьма ощутимым. Четвертым риском выступает внутреннее сопротивление — далеко не все руководители готовы «отпускать» экспертов на внешние площадки, поскольку боятся, что те перестанут фокусироваться на своей основной работе. И без поддержки первого лица компании такая модель не работает.

Очевидно, что тренд уже вполне сложился: корпоративные университеты и бизнес-школы ищут партнеров с реальной отраслевой экспертизой, а инхаус-команды — новые способы капитализировать накопленный опыт. На стыке этих интересов и формируется рынок, где правовая функция перестает быть вспомогательной, превращаясь в поставщика продукта, в центр влияния и дохода. Те, кто первым решится сделать этот шаг, получат не только прибыль, но и право формировать правила игры. Их успех во многом будет зависеть от способности упаковать свою экспертизу в воспроизводимую, измеримую и ценную для рынка технологию.