«Стратегия — дело каждого»

Стратегия крупной компании реализуется не только через деятельность производственных подразделений. Ее воплощают люди на всех уровнях: через профессиональные решения, технологии и повседневную работу каждой функции и каждого специалиста. Но как увидеть собственный вклад в общие цели, если твоя профессия на первый взгляд далека от стратегического управления? Юридическая функция — это показательный пример: ее роль может не ограничиваться сопровождением договоров и предупреждением рисков. О том, как стратегия становится делом каждого и какие новые возможности открываются для профессиональных функций, “Ъ” рассказали начальник департамента по стратегии «Газпром нефти» Денис Демин и руководитель центра развития бизнес-партнерства ООО «Газпромнефть Экспертные решения» Светлана Бухтоярова.

ДЕНИС ДЕМИН: Действительно, есть расхожее мнение, что в спокойное время стратегия не нужна, поскольку бизнес и так растет, а в плохие времена она не нужна, потому что все слишком быстро меняется. Но сегодня волатильность выглядит не как временное отклонение от нормы, а как новая норма, в которой вынужден развиваться бизнес. На наш взгляд, стратегия нужна компаниям всегда и она особенно ценна в условиях волатильности.

Во-первых, крупная компания в силу масштаба не меняет курс одномоментно, а потому требует устойчивого целеполагания, вокруг которого «собирается» деятельность всех ее подразделений. В ситуации быстрой смены внешних условий именно стратегия способна направить работу всей компании в единое русло.

Во-вторых, без долгосрочных целей исчезают критерии эффективности управления бизнесом, становится невозможно оценить траекторию его развития, теряется управляемость. Анализ достижения целей в том числе дает менеджменту обратную связь об эффективности принимаемых решений, непрерывно улучшая качество управления компанией.

В-третьих, хорошая стратегия создает связь между запланированными действиями и картиной внешнего мира. Существует еще одно заблуждение, что анализ внешней среды при разработке стратегии — это попытка угадать, что будет происходить в следующие 10–15 лет. Это не так. Например, мы при разработке стратегии смотрим на внешнюю среду широко и не пытаемся угадывать цены на нефть. Мы анализируем влияние комплекса факторов внешней среды, которые будут актуальными на период реализации стратегии. Это широкий перечень от изменения спроса на нефтепродукты и развития альтернативной энергетики до развития цифровых технологий и рынка труда. На основе важнейших трендов мы определяем ключевые вызовы для развития компании. Это позволяет понять, на чем компании необходимо сфокусироваться на стратегическом горизонте, с учетом чего формировать цели.

СВЕТЛАНА БУХТОЯРОВА: Бизнес всегда смотрит вперед, потому что остановка для него смерти подобна, она ведет к банкротству и ликвидации. Большие корпорации мыслят крупными горизонтами вне зависимости от внешней конъюнктуры — она скорее добавляет корректировок, но стратегический вектор для нас, как части бизнеса, жизненно необходим.

Д. Д.: Обычно промышленная компания смотрит на стратегию сквозь призму бизнеса: считает тонны, деньги. Но мы считаем, что достижение целей бизнеса в большой мере зависит от развития функциональных направлений, поэтому при разработке стратегии уделили им достаточно много внимания. Наша стратегия включает в себя треки по технологическому и цифровому развитию, промышленной безопасности, устойчивому развитию.

Стратегия для нас — важный элемент управленческой культуры. Это не документ, который кладут на полку, а непрерывный управленческий цикл, в котором мы используем логику цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act, метод непрерывного улучшения процессов.— “Ъ”): задаем вектор и цели, реализуем, проверяем, что изменилось внутри компании и во внешней среде, и при необходимости корректируем способы достижения целей. В этот цикл включаются разные организационные уровни, бизнес-подразделения и функции компании. Появление «бумажной» стратегии — это лишь один из этапов.

С. Б.: Стратегия компании прошла экспертизу разных функций, каждая из которых ее оценила и высказала свое мнение. Наша функция также была вовлечена в формирование стратегии, рекомендации отражены в итоговом документе.

Д. Д.: Видя общую стратегию компании, юридическая функция, как и любая другая, может и должна спросить себя: «Если бизнес через пять-десять лет планирует измениться, то какой должна стать наша функция, чтобы эти изменения стали возможными?» Именно так общие цели превращаются в профессиональные задачи.

Особенность деятельности юридической функции в том, что она сквозная: взаимодействие идет со всеми направлениями бизнеса: от кадров до производства. Поэтому юристы должны не только ловить сигналы по запросам сегодняшнего дня, но и учитывать, какие проблемы придется решать завтра. А для того чтобы к ним приходили за реальными решениями, им важно видеть долгосрочный вектор по бизнес-блокам, технологиям, географии и новым рынкам.

С. Б.: Стратегия — верхнеуровневый документ, который не дает исчерпывающих инструкций «кто и что должен делать». Стратегия предполагает умение смотреть широко. Юристы как функция присутствуют в каждом звене бизнес-процесса, мы видим процесс целиком, и понимать, в каком направлении пойдет компания и какими средствами будет достигать целей,— это, если хотите, вопрос нашего профессионального честолюбия. Либо компания может идти к своим целям в тумане нормативной неопределенности и правовых конструкций, либо юристы могут играть на этом пути роль GPS-навигатора — подсказывать, в какие юрисдикции может пойти бизнес, как сделать так, чтобы завтра он не остался без критичных технологических наработок и прав на них и многое другое. Свой фронт работы у нас есть в любом направлении стратегии, и мы это понимаем.

С. Б.: Смысловая нагрузка юридической профессии в ответ на вызовы времени не стоит на месте, она меняется. Обычно юрист работает либо с договорным или инвестиционным риском, который он просчитывает заранее, либо с последствиями уже реализовавшегося риска — здесь мы говорим о претензионно-исковой работе или, например, работе по снижению административных штрафов. Деятельность же в части стратегического видения — это, по сути, разворот сознания в другую сторону и навык смотреть «за пределы стола». Что будет завтра и готова ли к этому компания? Юристам нужно уметь анализировать мировые события, тренды макроэкономики и геополитики не абстрактно, а в привязке к собственной профессиональной деятельности; нужно понимать, реальны ли сегодня какие-либо корректировки, с тем чтобы завтрашние риски оказались сняты. И если сегодня компания видит предпосылки для завтрашних возможностей — нет ли у них ограничений в законодательстве, о которых надо говорить уже сейчас, чтобы бизнес-инициатива полетела.

Д. Д.: В «Газпром нефти» юридическая функция глубоко включена в диалог с бизнесом, и разрывов в коммуникации нет. В нашей компании активно приветствуется инициатива, и для нас «услышать юриста» — это про привлечение функции с самого раннего этапа проработки инициатив. На этом этапе можно обсудить все возможные риски и до начала активных действий решить, что можно сделать по-другому. Именно здесь возникает диалог на уровне стратегического контекста: не формальное «давайте уберем пункт из документа», а «давайте комплексно посмотрим, какие есть подводные камни сотрудничества с этим контрагентом или выхода в определенную юрисдикцию». Так, на наш взгляд, выглядит оптимальная модель взаимодействия между бизнесом, который ищет возможности, и юристами, которые оберегают эти возможности от превращения в крупные риски.

С. Б.: Умение бизнеса «слышать» юристов сильно зависит от зрелости и авторитета самой юридической функции, от того, что именно она транслирует и как преподносит. Юристу нужно уметь подсвечивать риски без давления и «поднимать красный флажок» только в действительно критических ситуациях — тогда у всех срабатывает тумблер «для такого запрета есть основания». И стратегия здесь снова хороша, поскольку предполагает инициативу со стороны любой функции, в том числе и юридической. Это та догма, которая позволяет обосновывать свои предложения, своеобразная общая ось выравнивания, на которой любая бизнес-функция может выстроить свой авторитет. Да, есть компании, в которых юристов не слышат — и стратегия, возможно, как раз та точка входа, через которую юристы могут поменять отношение к себе.

Д. Д.: Слоган нашей стратегии — «Технологии лидерства», и в этой формуле две составляющие.

Первая: успешное существование нефтяной компании, особенно в России, сильно зависит от разработки и эффективного внедрения передовых технологий. Ключевой вызов для нефтяной отрасли: мы добываем все более «сложную» нефть и работаем с разными категориями усложняющихся запасов: это и низкопроницаемые пласты, и истощенные месторождения, это Арктика и Восточная Сибирь, где еще нет нужной инфраструктуры. При этом конкуренция на мировом рынке чрезвычайно острая, и конкурентоспособность (как «Газпром нефти», так и российской нефтяной отрасли в целом) определяется эффективностью технологий. Эта постоянная гонка относится и к области downstream (завершающий этап производственной цепочки в нефтегазовой отрасли, включающий переработку углеводородов и сбыт готовой продукции.— “Ъ”), в котором мы видим все более сложные автоматизированные системы, растущие объемы информации, сложную логистику и химические процессы. Вишенка на торте — волна цифровизации и внедрения искусственного интеллекта, которая довершает эту картину.

Вторая сторона слогана нашей стратегии: неопределенность требует от компании не только способности быстро реагировать на изменения. Если мы хотим сохранять лидерство в долгосрочной перспективе, мы должны сами создавать новые способы достижения результата. «Технологию» мы понимаем шире, чем производственное оборудование или технологический процесс. Для нас это весь комплекс решений, который позволяет компании достигать результата быстрее или эффективнее: продуктовые, производственные и цифровые решения, новые организационные практики, управленческие подходы и профессиональные навыки. Поэтому источником технологий в компании являются не только производственные или технологические подразделения — собственные технологии, дающие компании новое преимущество, может создавать каждая функция. В нашем понимании стратегия — дело каждого. Если функция видит, какие цели стоят перед компанией, то она может задать себе вопрос: «Какие новые технологии, инструменты и способы работы мы должны создать в своей профессиональной области, чтобы помочь компании двигаться быстрее?»

И здесь особенно важен человек. Технология сама по себе не создает лидерства — нужны люди, способные ее придумать, развить, применить, масштабировать и превратить в регулярную практику. Поэтому для «Газпром нефти» развитие технологий и развитие человека — это две неотъемлемые части одной системы. В условиях постоянных изменений конкурентное преимущество создает уже не только масштаб накопленных ресурсов, но и способность компании постоянно создавать, осваивать и тиражировать новые методы работы. Можно применять в существующих процессах искусственный интеллект, но если не отразить новые технологические возможности в новой организационной структуре, то можно проиграть тем компаниям, которые изначально выстроили вокруг этих технологий весь рабочий процесс. Поэтому мы всегда в хорошем смысле неспокойны — видим для себя одновременно и риски, и возможности.

С. Б.: Для юридической функции логика слогана о «технологиях лидерства» работает сразу в нескольких измерениях. С одной стороны, цифровые технологии меняют саму юридическую деятельность: автоматизируя типовые операции, они высвобождают время экспертов для более сложных задач. С другой стороны, технологиями могут быть и наши собственные организационные и профессиональные практики — мы можем придумать новые конструкции договоров, начать иначе оценивать риски и взаимодействовать с бизнесом, тем самым повышая качество самой функции.

Но есть и третий, более стратегический уровень: юридическая экспертиза может создавать правовые технологии для бизнеса — такие конструкции и правила, которые позволят компании выйти на новый рынок или реализовать проект там, где раньше не было готового решения. Таким образом, смещается стратегическая роль юридической экспертизы: мы переходим от сопровождения решений к участию в их проектировании, от ответа «что разрешено сегодня?» к вопросу «какие правила потребуются бизнесу завтра?». И если такое решение масштабируется за пределы одной компании и станет ориентиром для других участников рынка, то созданная внутри функции технология фактически станет отраслевой.

С. Б.: Однозначно да, поскольку внешние вызовы для всех одинаковы. Мы не воспринимаем отрасль как поле для конкуренции — нам важно не только быть локомотивом ее развития, но и находиться в качественной среде. И при схожих вызовах думать «друг об друга» получается кратно проще и эффективнее, наша общность помогает нам убирать неработающие элементы — особенно сейчас, когда в связи с международной повесткой перестали работать привычные международные институты, перестала работать история с применением в международных контрактах права той или иной страны (так называемая эрозия международного права, которой на текущем саммите посвящена отдельная сессия).

Все мы перед внешним миром плывем в одной лодке, и только на эффекте масштаба можно учесть интересы каждой отраслевой компании. Нам нужно держаться вместе.

Д. Д.: Сегодня крупный бизнес в значительной степени ответственен за реализацию задач государственного масштаба. Иногда стоит сделать выбор в сторону кооперации, а найденное для себя удачное решение предложить и государству, и отрасли (свежий тому пример — наши инновационные комплексы очистки «Биосфера» на двух НПЗ: мы предложили их как национальный стандарт, как наилучшую из доступных технологий). Собственно, в том числе поэтому мы и собираем на саммите наших отраслевых коллег.

Д. Д.: Я полагаю, что границы между ними будут стираться. Бизнес в конечном счете является совокупностью функциональных процессов. Некоторые функции, которые раньше исполняли роль вспомогательных, уже стали частью бизнеса — например, «цифра». Еще недавно она относилась исключительно к компетенции ИТ-специалистов, а сегодня «цифра» выступает важным элементом промышленной инфраструктуры для всех отраслей; завтра она уже будет неотделима от «железа», а послезавтра — от человека. Поведение человека, администрирование, стандарты безопасности, оборудование постепенно сливаются воедино, и бизнес становится итоговым результатом такого слияния.