Выйти из «операционки» и не потерять бизнес

Многие собственники сегодня пытаются решить одну и ту же задачу: выйти из ежедневного управления компанией, передать операционную ответственность генеральному директору и при этом не потерять контроль над бизнесом. На практике именно здесь часто возникает проблема.

Пока собственник находится внутри компании, он напрямую получает огромный объем информации. Он разговаривает с руководителями, видит конфликты между подразделениями, участвует в согласовании платежей, знает, где сорваны сроки и кто из топ-менеджеров, действительно, справляется. Значительная часть контроля существует не в системе управления, а в голове собственника.

Когда появляется генеральный директор и собственник начинает отходить от операционной деятельности, привычный канал информации постепенно исчезает. И довольно быстро возникает вопрос: «Насколько объективно я понимаю, что происходит в моей компании?» После этого собственник нередко возвращается к операционной деятельности. Начинает напрямую ставить задачи руководителям, запрашивать дополнительные отчеты, перепроверять решения гендиректора, участвовать в совещаниях. Формально топ-менеджер в компании есть, но фактически появились два центра управления.

Таким способом можно восстановить ощущение контроля, но нельзя построить управляемый бизнес. Более того, генеральный директор в этой системе постепенно теряет и полномочия, и ответственность. Действительно, зачем принимать самостоятельное решение, если собственник все равно включится в процесс?!

По мере взросления бизнеса должна меняться не только управленческая команда, но и модель контроля со стороны собственника. Поэтому ему необходим независимый контур контроля — система, которая позволяет получать объективное представление о состоянии бизнеса независимо от операционной вертикали генерального директора.

Речь не идет о создании параллельной системы управления или службы, которая должна контролировать топ-менеджмент. Наоборот, независимый контур не должен вмешиваться в операционные полномочия. Его задача — дать собственнику возможность видеть бизнес с позиции владельца: что происходит с прибылью и денежным потоком, выполняется ли стратегия, где возникают системные отклонения, какие риски накапливаются, насколько эффективно работает управленческая команда и соответствует ли фактический результат тем целям, которые были согласованы с собственником.

Принципиально важно, чтобы ответы на эти вопросы собственник получал не только от человека, который непосредственно управляет компанией. В этом и заключается независимость такого контура.

Универсальной схемы нет. В одной компании достаточно качественной управленческой отчетности и регулярных встреч собственника с генеральным директором. В другой — необходимо сформировать функцию внутреннего аудита. В более зрелом бизнесе появляются комитеты по стратегии и аудиту, совет директоров, независимые эксперты или внешний советник собственника. Набор инструментов зависит от масштаба компании, структуры собственности и этапа ее развития. Но принцип остается неизменным: у владельца должны существовать независимые источники получения информации и оценки состояния бизнеса.

Например, управленческая отчетность должна показывать не только выручку и прибыль, но и то, за счет чего получен финансовый результат, как меняются денежный поток, оборотный капитал и долговая нагрузка. Внутренний аудит должен не искать виноватых, а выявлять системные риски и слабые места. Задача стратегического комитета — оценивать не текущую операционную деятельность, а движение компании к целям. А совета директоров или внешнего советника — помогать собственнику рассматривать сложные решения за пределами логики операционной деятельности.

Таким образом, независимый контур контроля — не дополнительный уровень бюрократии и не еще одна управленческая вертикаль. Это несколько правильно отлаженных механизмов, которые позволяют собственнику видеть компанию целиком, не погружаясь в ежедневное управление.

Но здесь есть принципиальное условие. Независимый контур перестает работать, если собственник использует полученную информацию как повод вернуться к ручному управлению. Если после каждого выявленного отклонения владелец идет напрямую к коммерческому, финансовому директорам или руководителю производства и начинает ставить задачи, то система быстро разрушается. Генеральный директор понимает, что его полномочия условны, а руководители привыкают обходить его и решать вопросы с собственником.

У генерального директора должна оставаться вся полнота операционных полномочий и ответственности. Задача владельца бизнеса — не управлять вместо топ-менеджера, а оценивать результат работы системы и принимать решения своего уровня: по стратегии, инвестициям, ключевым назначениям, рискам, капиталу и развитию.

Именно здесь, на мой взгляд, происходит один из главных переходов в эволюции компании. Сначала собственник управляет бизнесом лично. Затем передает часть управления наемным топ-менеджерам. Но зрелая модель возникает тогда, когда операционное управление передано, а контроль при этом не исчезает и не требует постоянного присутствия владельца.

В этом случае выход из «операционки» перестает означать потерю контроля над компанией. Напротив, собственник получает возможность видеть бизнес не через десятки ежедневных вопросов, сообщений и совещаний, а через результаты, риски и стратегические решения.

В конечном счете задача не в том, чтобы собственник меньше участвовал в бизнесе, а в том, чтобы он участвовал в нем на своем уровне. Сильный собственник — не тот, без которого в компании ничего не решается, а тот, при котором компания способна работать без его ежедневного присутствия.

г. Ростов-на-Дону, ул. Большая Садовая, д.75/17,
тел.: +7 995 930 20
https://abk-experts.ru/
https://t.me/strategyNB