Больше часов, но не навыков

С 1 сентября в России вступили в силу новые нормы регулирования сверхурочной занятости: при определенных условиях годовой лимит переработок на одного сотрудника может вырасти со 120 до 240 часов. Поможет ли это бизнесу справиться с дефицитом персонала и когда имеет смысл привлекать экспертов со стороны, рассуждает CEO Solar Staff Роман Шинкаренко.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Время прибавили, квалификацию — нет

На первый взгляд расширение лимита сверхурочной работы в условиях нехватки специалистов выглядит оправданным: если людей мало, можно увеличить нагрузку на тех, кто уже работает в компании. Бизнес получает больше рабочего времени, сотрудники — возможность дополнительного заработка, а компания — ресурс для выполнения задач.

Новые правила допускают увеличение продолжительности сверхурочной работы до 240 часов в год при наличии соответствующей нормы в коллективном договоре или отраслевом соглашении. При этом базовый лимит в 120 часов сохраняется, а его превышение требует письменного согласия сотрудника.

Но дополнительные часы не создают новых профессионалов и не привносят в компанию компетенций, которых у нее не было. Поэтому расширение лимита переработок вряд ли станет панацеей от кадровых проблем.

Возьмем компанию, столкнувшуюся с временным всплеском нагрузки. Если коллектив уже обладает всеми необходимыми навыками, сверхурочные действительно помогут пережить напряженный период. Иначе обстоит дело, когда не хватает специалиста конкретного профиля.

Например, бизнесу требуется разработчик, владеющий редким технологическим стеком, аналитик данных, юрист с уникальной отраслевой практикой или эксперт, знающий специфику зарубежного рынка. Можно продлить рабочий день нынешних сотрудников, но это не сделает их экспертами в новой области.

Можно выделить как минимум три сценария кадровых трудностей.

В первом случае компании временно не хватает времени: объем задач вырос, но персонал способен выполнять всю работу.

Во втором — не хватает людей: требуется наращивать штат, перестраивать процессы или перераспределять ресурсы.

В третьем — недостает именно узкой экспертизы.

Универсального инструмента для всех трех ситуаций не существует.

Кадровый дефицит меняется, но не исчезает

Банк России в своих обзорах отмечает, что напряженность на рынке труда постепенно снижается: предприятия реже сообщают о нехватке персонала, а планы по найму становятся более сдержанными. При этом безработица остается вблизи исторических минимумов, а в отдельных сегментах рынка дефицит кадров сохраняется.

Таким образом, кадровый голод перестает быть одинаково острым для всего рынка и все больше сводится к нехватке представителей конкретных профессий и компетенций. Для одного предприятия критична нехватка рабочих рук, для другого — программистов, для третьего — специалистов с уникальным сочетанием отраслевого опыта и профессиональных навыков.

Чем уже требуемая экспертиза, тем бессмысленнее пытаться восполнить ее дефицит за счет удлинения рабочего дня действующей команды: нельзя нарастить опыт пропорционально отработанным часам.

Больше часов не дают линейного прироста эффективности

Связь между продолжительностью рабочего времени и производительностью далеко не линейна. В обзоре Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) отмечается, что исследования в этой сфере стабильно демонстрируют: по мере удлинения рабочего дня отдача начинает снижаться. В частности, исследование бельгийских компаний выявило эффект убывающей отдачи: при росте совокупного фонда рабочего времени на 1% добавленная стоимость увеличивалась лишь на 0,8%. Ряд исследований, упомянутых в обзоре, также указывает на падение почасовой выработки по мере накопления усталости.

Дополнительный час не означает автоматического сохранения прежней результативности. Поначалу переработки способны помочь справиться с авральной задачей, но при систематическом превышении обычной нагрузки начинает проявляться эффект убывающей отдачи.

Особенно ярко это проявляется в интеллектуальных профессиях. Написание кода, аналитика, стратегическое планирование, принятие управленческих решений — все это требует высокой концентрации. Рано или поздно сотрудник физически остается на рабочем месте, но качество его решений перестает соответствовать затраченным часам. Следовательно, попытка преодолеть системный кадровый голод только за счет переработок ведет к парадоксу: компания получает больше рабочих часов, но не добивается соразмерного прироста результата.

Аврал не должен подменять кадровую стратегию

У любого бизнеса случаются пиковые периоды: запуск продукта, сезонный всплеск, крупный контракт или форс-мажор требуют краткосрочной мобилизации. В таких условиях сверхурочные — допустимый инструмент гибкости.

Проблема возникает, когда временное решение превращается в постоянную управленческую практику. Если компания месяцами не справляется с объемом работ без систематических переработок, это уже не аврал, а системный сбой. Возможно, пора пересмотреть процессы, расширить штат или автоматизировать рутинные операции.

Есть еще один способ, который нередко остается в тени,— привлечение недостающей компетенции со стороны. Схема, при которой под каждую новую задачу открывают вакансию и нанимают сотрудника, сегодня подходит далеко не всегда: редкий навык нужен компании не каждый день.

В такой ситуации у бизнеса есть не только два варианта — перегружать действующую команду или расширять штат. Иногда эффективнее привлечь специалиста для конкретного проекта или задачи. Это позволяет получить нужную компетенцию именно тогда, когда она необходима, не пытаясь компенсировать ее отсутствие дополнительными часами работы сотрудников.

Эта практика становится заметной составляющей современного рынка труда. По данным Upwork Research Institute, почти половина штатных сотрудников компаний прибегает к услугам фрилансеров, чтобы восполнить критические пробелы в компетенциях, а 41% — для привлечения технических навыков в таких областях, как веб-разработка, аналитика данных, управление продуктами и генеративный искусственный интеллект. При этом 48% CEO собирались в течение ближайшего года активнее привлекать независимых специалистов.

Речь не идет об отказе от постоянной команды. Штат остается фундаментом и хранителем ключевых компетенций в области продукта, стратегии и развития, но вокруг этого ядра имеет смысл выстраивать гибкий контур привлечения внешних специалистов. Иногда оптимальным решением становится не новая постоянная ставка, а подключение независимого эксперта к конкретному проекту. Для бизнеса это означает возможность гибко получать нужную компетенцию, не превращая каждую временную потребность в штатную функцию.

Как понять, что компании не хватает именно экспертизы

Есть несколько признаков.

В команде нет человека с требуемым навыком.

Такая потребность возникает нерегулярно — например, несколько раз в год, поэтому полноценная ставка не оправданна.

Поиск постоянного сотрудника затягивается, а задачу необходимо решить безотлагательно.

Персонал начинает систематически заниматься тем, что не соответствует его профилю.

Сначала кажется удобным поручить задачу тому, кто сейчас менее загружен, но постепенно высококлассные специалисты распыляются на работу, для которой их компетенции либо избыточны, либо недостаточны. В итоге компания теряет концентрацию ключевых экспертов и одновременно сталкивается с низким качеством решения новых задач.

Новый лимит сверхурочной работы дает бизнесу больше временной гибкости, но не решает вопрос архитектуры команды. Задача руководителя — сначала понять, чего именно не хватает компании: часов, людей или компетенций. И только после этого выбирать между переработками, наймом, автоматизацией и привлечением внешних экспертов.