Если темпы роста рынка превышают темпы роста экономики страны, то для компаний это золотое дно. Но что делать, если рынок растет быстрее, чем специалисты, работающие на нем? В такой "золотой ловушке" оказались российские IT-компании: проектов много, да заняться ими некому. О проблеме кадрового дефицита BG рассказал Люк Джонс, партнер рекрутинговой компании Antal International Russia.
BUSINESS GUIDE: Очевидно, что дефицит IT-кадров достиг своего апогея.
ЛЮК ДЖОНС: Ситуация на IT-рынке усугубляется еще и тем, что на данный момент в России существует четыре категории компаний, которые борются за одних и тех же специалистов. Есть западные вендоры, которые достаточно давно работают на местном рынке, есть российские системные интеграторы, есть множество фирм, которые только-только появились на рынке — это, скорее всего, офисы западных компаний, и, наконец, есть российские стартапы. И в отличие от, скажем, стран Восточной Европы, где западные вендоры платят "айтишникам" гораздо больше, чем местные компании, в России все готовы платить одинаково высокие зарплаты.
Кадровые агентства не могут одним взмахом волшебной палочки создать новые кадры. А было бы очень кстати. В России катастрофическая демографическая ситуация: каждый год население страны уменьшается на 700 тыс. человек. И даже если в текущем году данная тенденция преломится, понадобится еще много и много лет, чтобы кадровый рынок изменился. Необходимо учитывать еще и то, что рынок растет быстрее, чем люди развиваются. И в таких условиях нужно либо снизить свои требования к кандидатам — к слову, клиенты редко готовы пойти на это — либо нанимать молодых специалистов и вкладывать средства в их обучение.
BG: Понятно, что сложившаяся ситуация провоцирует завышенные зарплатные ожидания у российских IT-специалистов. Насколько компании готовы их удовлетворять?
Л. Д.: Дело даже не в готовности — работодатели просто вынуждены идти на условия кандидата. Часто клиенты говорят, что специалист им понравился, но его цена явно завышена. И мы с этим согласны. Но тут надо учитывать, что если этот кандидат пройдет собеседования еще в пяти компаниях, то как минимум в одной ему заплатят столько, сколько он хочет.
Бывает еще, что работодатель не понимает, как новый сотрудник может стоить дороже, чем текущие, уже проверенные. Но! Если ваш текущий сотрудник уволится, вы не сможете найти ему адекватную замену на такую же зарплату.
BG: Как еще вы можете охарактеризовать российских кандидатов? Какие моменты стоит учитывать при подборе IT-специалистов?
Л. Д.: Я заметил, что русские — небольшие любители рисковать: 99,9% специалистов, которых мы подыскиваем, устраиваются на постоянные позиции. Тогда как в Западной Европе не меньше половины IT-сотрудников работают по контракту. В первую очередь, это связано с тем, что в Европе очень тяжело кого-то уволить — слишком высок уровень социальной защиты. Зарплата сотрудника, работающего на контрактной основе, намного выше, чем у постоянного работника. В России же вообще не понимают такой вид сотрудничества. Работодатели боятся того, что новичок не знает компанию, не поймет корпоративную культуру и т. д. А он и не должен понять вашу культуру: он пришел, внедрил и ушел на новый проект. Сам же специалист боится таких отношений, потому что не знает, где в таком случае будет храниться его трудовая книжка, какие льготы он получит, как он потом найдет работу и т. д. Так что если есть выбор между зачислением в штат и контрактом, почти все выберут первый вариант.
Точно так же: если есть выбор между стартапом и крупной компанией, большинство специалистов выберут последний вариант. Понятно, что на каждый Apple, Google и Microsoft, история которых начиналась в гараже, приходится по 1000 компаний, которые разорились. Но в России в принципе очень мало стартапов. Один русский мне на это сказал: "Дело в том, что у нас зимой в гаражах очень холодно". Мы, конечно, шутим, но в России нет культуры предпринимательства — может, это потому, что целых 70 лет за это сажали. И поэтому люди здесь предпочитают стабильность.
BG: Работодатели применяют правильные технологии при подборе кадров?
Л. Д.: Рекрутинговые компании — не роддом, мы не создаем людей. Мы можем работать только с теми специалистами, которые уже есть на рынке. И я постоянно повторяю нашим клиентам, что нужно быть готовыми продавать свою компанию. По данному вопросу меньше понимания у иностранных компаний. Если на финальное интервью приезжает менеджер из западного офиса, я его предупреждаю: "Не надо начинать собеседование словами "почему вы хотите у нас работать?" Ответ будет "не хочу". И это будет очень короткое интервью. Расскажите сначала о своей компании: почему вы в ней работаете, что вам в ней нравится, какие у нее перспективы на российском рынке".
Российские компании допускают ошибки не только при подборе персонала, но и в процессе работы с людьми. Известно, что каждый сотрудник проходит определенный цикл: первый год в компании нужен для того, чтобы узнать, как исполнять свои обязанности, второй — чтобы выполнять свою работу качественно, третий — чтобы стало скучно, и четвертый — чтобы найти новое место работы. И хороший работодатель, понимая это, каждые три года обсуждает с сотрудником, чем бы он хотел заниматься в дальнейшем. В IBM, к примеру, своим специалистам предлагают осваивать новые технологии или новые рынки. И это правильно! Если не развивать своих сотрудников, они уйдут.
BG: Есть ли на Западе эффективные рекрутинговые технологии, которые в России по какой-то причине еще не прижились?
Л. Д.: На кандидатских рынках мы работаем по методе, которую здесь еще практически никто не применяет: мы продаем людей. И это очень не по-русски! Одного кандидата отправляем сразу по нескольким компаниям. Причем иногда на его позицию есть открытые вакансии, а иногда и нет. Если у меня на примете есть четыре хороших специалиста, а в компанию взяли только одного, то почему бы не попробовать устроить остальных трех? Многие хотят усложнить процесс рекрутмента, за уши притянуть к нему психологию и т. п. Да бросьте! Это продажи — от и до!
BG: А что скажете по поводу хантинга? Насколько в России развито данное направление рекрутмента?
Л. Д.: По какой-то причине стало очень модно говорить про хантинг, executive search. Я же уверен: клиенту все равно, каким путем пришел к нему кандидат — "схантили" его или нашли в базе данных, или он откликнулся на рекламу в прессе или интернете. Клиент заинтересован в скорейшем закрытии вакансии.
Был такой случай: в российском подразделении компании SAP английский рекрутер проводил тендер между 8 кадровыми агентствами. После моего рассказа о методологиях, которые мы используем в работе, он признался, что Antal — первое агентство, открывшее, что пользуется своими базами данных. А что тут странного? За 14 лет работы мы создали огромную базу кандидатов! Поэтому я ответил рекрутеру: "Вам говорят про executive search, потому что думают, будто это именно то, что вы хотите услышать". Рекрутмент должен быть без пафоса. Нам ведь не платят за предоставление длинных отчетов и за долгие беседы с кандидатами — только за результат.