«Я все понял»

Мы привыкли считать умение слушать коммуникативным навыком. Есть вполне понятный набор рекомендаций: не перебивать, задавать уточняющие вопросы, поддерживать зрительный контакт, перефразировать услышанное. Все это полезно, но само по себе не гарантирует, что мы действительно услышим собеседника. Можно внимательно смотреть человеку в глаза, задавать вопросы и даже делать записи и при этом с первых минут разговаривать преимущественно с собственной версией происходящего. О том, как не подменять собеседника его ментальной копией и почему умение слушать — это качество мышления, а не коммуникативный навык, — в материале основателя TeamSonance Марии Орловской.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Почему мы не слышим

Разговор нужен человеку не только для того, чтобы сообщить другому уже сформулированную мысль. Проговаривание — один из важных способов осмысления собственного опыта. Рассказывая о том, что произошло, мы одновременно пытаемся понять смысл случившегося: отделяем существенное от второстепенного, устанавливаем связи между событиями, формулируем свое отношение к ним. Нередко мысль приобретает окончательную форму именно в процессе разговора. Поэтому человеку иногда нужен собеседник не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы самому сформулировать вопрос.

Именно здесь проблема слушания становится проблемой мышления. Пока один человек пытается в разговоре осмыслить и сформулировать свой опыт, мозг второго вовсе не находится в режиме пассивного приема информации. Он непрерывно сопоставляет услышанное с тем, что уже знает, ищет знакомые закономерности, восполняет недостающие элементы и пытается предсказать, к чему ведет разговор. Неопределенность для человека дискомфортна, поэтому мы стремимся как можно быстрее ее устранить, то есть найти объяснение, сформулировать гипотезу и вернуться к понятной картине мира, где происходящее снова имеет причины и логику. Получается, что один собеседник еще только формулирует мысль, а второй уже строит ее интерпретацию. И чем быстрее он решает, что понял, о чем идет речь, тем меньше пространства остается у первого, чтобы действительно договорить.

Сегодня мы живем в среде, где неопределенность стала практически постоянным фоном: экономическая нестабильность, сокращение бюджетов и команд, быстрые технологические изменения, события, которые трудно предсказать и на которые сложно влиять. Это повышает общий уровень тревоги и усиливает потребность осмыслить происходящее. Говорить непосредственно о том, что действительно беспокоит, не всегда возможно: источник тревоги трудно сформулировать, он слишком масштабен и не предполагает очевидного решения, а иногда такой разговор просто неуместен. Например, на встрече один на один с руководителем едва ли каждый сотрудник готов обсуждать страх потерять работу или собственную растерянность перед будущим. Поэтому люди нередко говорят о том, о чем говорить проще и безопаснее, — о конфликте с коллегой, раздражении из-за решения руководства, неудачном проекте или очередной реорганизации. И задача слушающего в такой ситуации становится сложнее. Ему нужно не торопиться решать проблему, которую ему предъявили, а сначала понять, является ли она вообще той проблемой, о которой на самом деле идет разговор.

Чем больше знаешь, тем быстрее ошибаешься

Для руководителя эта задача особенно непроста. Его профессиональная роль предполагает прямо противоположное — быстро оценить ситуацию, определить проблему и найти решение. Управленческий опыт эту способность усиливает. Чем больше знакомых сценариев накоплено, тем быстрее руководитель распознает характерные признаки и предполагает, к чему идет дело, причем нередко это происходит еще до того, как он получил всю информацию. В большинстве ситуаций это серьезное преимущество, так как оно позволяет принимать решения, не анализируя каждый раз происходящее с нуля.

Но в разговоре тот же механизм может сработать против него. Пока сотрудник еще пытается понять и сформулировать, что с ним происходит, руководитель уже распознал знакомый паттерн и мысленно поставил диагноз. В этот момент он незаметно переходит от слушания к проверке собственной гипотезы: то, что в нее укладывается, замечает легче, а то, что противоречит ей, — хуже. В результате опыт предлагает убедительное, профессионально обоснованное и иногда совершенно неверное объяснение.

Наверняка вам встречались руководители, которые уже на третьей минуте разговора произносят: «Я все понял». Иногда они действительно поняли. Но порой эта фраза означает лишь то, что новая ситуация достаточно быстро совпала в их голове с одной из уже знакомых.

Отсюда возникает парадокс. Неопытный руководитель рискует ошибиться, потому что не знает. Опытный — потому что слишком быстро решил, что уже знает. И вместо человека начинает разговаривать с собственной гипотезой о нем.

С ростом должности этот риск только увеличивается. У руководителя становится больше опыта, меньше времени и выше цена решений. Одновременно сокращается число людей, готовых оспаривать его выводы. Если линейный руководитель неправильно понял сотрудника, тот еще может возразить. Если генеральный директор говорит: «Я все понял», далеко не каждый решится ответить: «Нет, вы поняли неправильно».

Как тренировать дисциплину слушания

Умение слушать становится фактором качества управленческих решений и требует интеллектуальной дисциплины: способности удержаться от преждевременного вывода и оставить пространство для других объяснений.

Тренировать эту дисциплину можно довольно прагматично. Во-первых, разделять наблюдение и вывод: что именно человек сказал или сделал и что мы на основании этого решили. Во-вторых, проверять собственную версию, сознательно задавая вопросы, которые способны не подтвердить, а опровергнуть ее. Не «Правильно ли я понимаю, что вы не готовы взять на себя ответственность?», а «Как вы сами видите свою ответственность в этой ситуации?». И наконец, время от времени проверять, что из наших представлений о человеке или ситуации мы действительно услышали, а что достроили сами.

Не менее важно не торопиться решать предъявленную проблему. Иногда человеку нужно сначала понять, что его на самом деле беспокоит. Здесь полезен коучинговый стиль: вместо готовой интерпретации помочь сотруднику исследовать ситуацию, увидеть связи, отделить главное от второстепенного и определить, на что он действительно может повлиять. Такой разговор помогает подчиненному осмыслить происходящее, а руководителю — получить более точное представление о ситуации и принять более обоснованное управленческое решение.

Способность слушать связана не столько с коммуникацией, сколько с качеством мышления руководителя и его способностью выдерживать неопределенность, не подменяя ее первым доступным объяснением. Собственный опыт при этом может одновременно быть источником профессиональной силы и ограничивать способность видеть новое. Возможно, одна из характеристик зрелого лидера состоит в том, чтобы не только быстро находить ответы, но и понимать, когда с ответом стоит повременить.