Семь кругов корпоративного ESG
Что мешает специалистам по устойчивому развитию влиять на бизнес-результат
Есть профессии, о которых слышишь и думаешь: как хорошо, что люди профессионально занимаются улучшением мира. Менеджер по устойчивому развитию – один из таких случаев: позиция, где можно «уловить волну нарождающегося будущего», как говорит исследователь Отто Шармер. Устойчивое развитие действительно призвано приближать будущее и обновлять «нормальность», в таких важных вопросах, как экология, социальная политика, корпоративное управление и долгосрочное мышление. Почему же за столько лет мы видим мало примеров нарастающего влияния этой бизнес-функции? Работая с корпоративными ESG-командами больше 10-ти лет, Кристина Багрова, основатель ЯНГ ГРУПП / You Social, наблюдает повторяющиеся структурные барьеры и описывает их в своей колонке, размышляя о том, как их преодолеть.
Фото: пресс-служба You Social
Фото: пресс-служба You Social
Пожалуй, самое распространенное ограничение: на устойчивое развитие выделяют бюджет по остаточному принципу. Функция воспринимается как факультативная – можно заниматься, если есть ресурс, а если нет – не критично, риски распределяются по другим департаментам. По данным hh.ru, количество вакансий в сфере устойчивого развития в первом полугодии 2023 года сократилось примерно на 1/3 по сравнению с тем же периодом 2022-го. Это не только кризисное явление, но и индикатор того, что функцию воспринимают как расходную, а не стратегическую.
Симптоматично, что даже в компаниях с серьезными амбициями в части устойчивого развития, бюджеты часто собираются по частям: часть от HR, часть от PR, часть из благотворительного фонда. Там, где ESG-бюджеты все же появляются в полноценном объеме, обычно происходит одно из двух: либо повестка исходит лично от первого лица, где ESG-показатели закреплены в KPI руководителей разных уровней, либо риск стал настолько осязаемым, что отказаться от инвестиций уже нельзя, например, после большого репутационного ущерба и штрафов. В этом случае – это рабочий язык для разговора с финансовым директором: не «устойчивое развитие», а «управление нефинансовыми рисками с измеримыми последствиями». Выход здесь один: научиться переводить ESG-задачи на язык бизнес-рисков и операционных показателей. Не «мы снизили выбросы», а «мы снизили регуляторный риск на X млн рублей».
Второй барьер – менеджер по УР часто оказывается первым, кому звонят при конфликте с местными жителями, экологами или семьями сотрудников. При этом реальных полномочий влиять на причины конфликта у него нет. Это хорошо видно в компаниях с присутствием на чувствительных территориях. В компаниях, где за социальной функцией стоят решения на уровне совета директоров, а не отдельного менеджера, работа выглядит более системной и комплексной. Там, где этого нет, ESG-менеджер превращается в буфер: обязанность реагировать есть, право влиять на причины и запрашивать бюджеты под системные программы – нет.
Системное решение этой проблемы – включение функции в процессы принятия ключевых операционных решений, а не только в коммуникационные. Когда менеджер участвует в обсуждении нового объекта до его запуска, имея возможность предиктивно сделать карту причинно-следственных связей и заинтересованных сторон, а не после первой жалобы, – появляется зона ответственности, пространство для влияния и соответственно расширяются полномочия.
Третья и, пожалуй, самая неудобная проблема: трудно ответить на вопрос «что конкретно изменилось в компании благодаря вашей работе?». Не потому, что работы нет – а потому что эффект диффузный. Снизили текучку в регионах присутствия? Это HR считает своим результатом. Улучшили отношения с муниципалитетом? Это GR. Сократили выбросы? Это производство. ESG-менеджер нередко оказывается соавтором без авторства.
Решение также должно быть комплексным: закрепление KPI по устойчивому развитию за каждым ключевым департаментом, всеобщее обучение подходу к бизнес-процессам, ревью обновления бизнес-процессов и конечно, сбор данных для сравнения в лонгитюдных исследованиях. Большинству компаний до этого уровня методологии далеко. Но опыт подсказывает, что именно здесь находится точка роста для всей компании: ESG-менеджер, который умеет считать свой вклад в бизнес-показатели, получает принципиально другой разговор с CFO и CEO.
Четвертый барьер – временной. Проекты в области устойчивого развития дают отдачу через 3-5-10 лет: репутационный капитал, доверие сообщества, снижение регуляторных рисков и текучки, экологические эффекты. Бюджетный цикл в большинстве российских корпораций — год, максимум три. Это структурное противоречие. Менеджер обязан мыслить вдолгую и одновременно обосновывать каждую статью расходов здесь и сейчас.
Рабочий ответ на этот вызов – встраивание ESG-проектов в долгосрочные стратегии с промежуточными измеримыми показателями. Минэкономразвития в 2024 году разработало национальный стандарт отчетности об устойчивом развитии, прямо ориентированный на связь с национальными целями развития до 2035 года. Это создает не только внешний ориентир, на который можно опираться при внутренних согласованиях, но и общую временную рамку, от которой можно отстраивать стратегии и программы.
Пятый барьер – структурный потолок карьеры. Сколько компаний в России вообще имеют выделенную ESG-функцию – вопрос, на который нет точного ответа, потому что никто не считал штатные единицы. Ближайший ориентир – нефинансовая отчетность: по данным совместного обзора Коммерсантъ и АНФОР за 2024 год, нефинансовые отчеты в России публикуют около 354 компаний. АКРА в том же обзоре прямо пишет: по базовому сценарию, в ближайшие годы общее число ежегодно отчитывающихся компаний не превысит 150. У большинства компаний нет ни регуляторного требования, ни инвестиционного стимула.
Кроме того, компании предпочитают не нанимать специалистов с рынка, а «воспитывать собственные кадры из смежных подразделений» – то есть ESG-функция формируется из HR, GR, коммуникаций, экологов. Это не плохо само по себе, но означает, что вертикального роста внутри функции мало. При этом спрос на компетенции устойчивого развития растет в смежных областях: консалтинге, оценке нефинансовых рисков, верификации отчетности. То есть мы подходим к этапу, когда УР становится способом вести бизнес в разных функциях.
Шестой барьер – структурный. До 2022 года ESG-функцию в российских компаниях во многом поддерживали внешние стимулы: интерес иностранных инвесторов, международные рейтинги, стандарты GRI и TCFD, листинг на зарубежных биржах. Эти стимулы фактически исчезли. Одновременно глобальная отраслевая повестка тоже переживает охлаждение. BlackRock, один из главных архитекторов ESG-инвестирования, проголосовал в поддержку лишь 4% ESG-резолюций в 2024 году – исторический минимум. Термин «ESG» стал политически чувствительным на Западе. Компании переходят к практике greenhushing – намеренно не афишируют свои устойчивые практики, чтобы избежать давления. Для российского ESG-менеджера это означает необходимость внутренней легитимации, что требует гибкости и скорости для каждого специалиста.
Есть еще один барьер, о котором обычно говорят в кулуарах, после деловых дискуссий – структурная изоляция внутри компании. Менеджер по устойчивому развитию в российской корпорации, как правило, один или работает в команде из двух-трех человек. Он взаимодействует со всеми подразделениями – производством, HR, GR, финансами, юристами, но не является частью ни одного из них. Это создает специфическую ситуацию: человек знает про компанию очень много разной информации, но нигде не укоренен достаточно, чтобы иметь полномочия для изменений.
В малых командах это усиливается тем, что внешней профессиональной среды почти нет. Рынок узкий, конференции собирают одних и тех же людей, обмен реальным опытом ограничен: открытой дискуссии об ошибках нет, как формата. В НРА ESG-рэнкинг 2024 года вошли 102 компании – это, по сути, весь видимый круг профессионального сообщества. Из них большинство крупные, с устоявшимися практиками. Средний бизнес, где ESG только формируется, в этот круг не попадает вообще и в ближайшее время будет занят финансовой устойчивостью.
Я называю все описанное выше «ловушкой функциональной легитимности». Профессия существует, потому что должна – для отчетности, репутации, соответствия, а не потому, что компания ясно понимает, какие изменения она хочет произвести и как ESG-функция помогает ей это сделать. Но, как и любой кризис, эта точка дает возможности для смелых, для тех, кто хочет работать иначе. Переход от роли «ответственного за ESG» к роли архитектора организационных изменений: человека, который работает не с проектами, а с поведением людей и системами принятия решений. Оцифровать влияние на среду сложно, но возможно. В открытом доступе появилась методика, сделанная с участием нашей команды, помогающая компаниям оценивать вклад бизнеса в национальные цели.
Спрос на это в российских корпорациях есть. Он пока не оформился в понятные должностные инструкции и бюджетные строки. Но именно сейчас, когда внешние рамки ушли, а внутренняя логика активно формируется – это, пожалуй, лучший момент для того, чтобы ее выстроить. Что можно сделать, чтобы приблизить результат? К сожалению, нет универсальных советов и ситуация действительно сложная. Но мы постарались собрать то, что видим из опыта взаимодействия с коллегами за последние годы.
Говорить на языке рисков, а не ценностей. Самая частая ошибка ESG-менеджера в разговоре с советом директоров – апеллировать к репутации. Финансовый директор не против репутации, он просто не умеет ее взвешивать. Зато он умеет считать штрафы, стоимость остановки производства и цену судебного конфликта с местными жителями.
Встраиваться в решения до того, как они приняты. Менеджер по УР, который участвует в обсуждении нового объекта, новой территории или нового партнерства на входе – меняет вес внутри корпорации. Это требует не столько полномочий, сколько доверия и позиционирования внутри компании: не «отдел отчетности», а «функция управления нефинансовыми рисками».
Считать свой вклад в цифрах. Даже, если у вас небольшое количество KPI, посчитайте о оцифруйте ту работу, которая в KPI не входит: снижение числа жалоб от местных жителей, динамика текучести в регионах присутствия из-за социальных факторов, количество инцидентов с экологическими нарушениями и тд.
Не работать в одиночку. Горизонтальные связи – с коллегами из других компаний, с НКО, с отраслевыми объединениями – дают вес внутри области, доступ к опыту того, что работает, а что нет. Изучайте стандарты, давайте комментарии, предлагайте свои варианты решений и дополнений.
Переопределить свою роль внутри компании. Не «ответственный за ESG», а «архитектор изменений, среды, за которой следуют люди и процессы». Это не про переименование должности – это про то, с каким запросом могут приходить коллеги. Если к менеджеру по УР приходят только когда уже горит – позиция слабая. Если приходят за методологией, за пониманием того, как люди реально принимают решения в конкретном цехе или регионе – это позиция, которая помогает расти даже в самые кризисные времена.