Пришла пора ставить точку в публикуемой "Деньгами" истории "Косогорова самогона". В последней главе повести о настоящем напитке его создатели излагают, зачем они ввязались в это предприятие, делятся мыслями, каким им видится его хеппи-энд и в постскриптуме пытаются сформулировать признаки идеального бизнеса.
Николай Полуэктов: Сейчас будет полезно вспомнить, а с чего, собственно, все начиналось? Для чего мы без оглядки бросились в эту пучину, в частный бизнес? Лично меня всегда прельщали авантюры. Нравилась игра, исход которой зависит целиком от тебя. Даже не так: игра, которую ты сам придумал и в которую сам же и сыграл, от начала до конца. И тут даже не деньги были определяющим фактором. Главное здесь ощущение того, что из тысячи идей (некоторыми мы делились в нашем повествовании), во многом дурацких, хотя бы одну ты доводишь до реализации. А еще постижение разницы между "придумать" и "сделать" — это тоже важно. Между ними самая настоящая пропасть.
Алексей Ходорыч: У меня, конечно, азарт игрока тоже был. Но еще мне казалось крайне увлекательным легализовать самогон. Будучи уроженцем Ставропольского края, где виноградный самогон гонят в каждом дворе, я считал сложившееся отношение к нему как к чему-то малоприличному несправедливым и абсурдным.
Вместе с тем, оглядываясь назад, хочется сказать, как меня лично все эти годы изменили. Во-первых, я стал понимать, что не все так просто. Раньше мне казалось, что фантазия и выдумка способны решить любые проблемы. Однако выяснилось, что свою фантазию и выдумку я все же изрядно переоценивал, я понял, что не стоит недооценивать конкурентов, противников, и прочих людей из бизнес-среды. Порой обычные, консервативные действия предпочтительнее и эффективнее чего-то оригинального, во всяком случае, меньше шансов наломать дров.
Стоит также сказать о верификации моих внутренних принципов "двойная выгода" и "все в копилочку". Оказалось, эти принципы хороши точно так, как я о них и думал. "Двойная выгода" — это значит, что любую ситуацию нужно докручивать до конца, глупо ведь собрать вершки и забыть о корешках. Здесь хороши многоходовочки, синергетический эффект, возникающий от увязки друг с другом вещей, казалось бы, несовместимых. Как только начинаешь игру с докруткой, докрутка начинает играть с тобой, и ты видишь, что вариантов развития ситуации великое множество. Выбираешь лучший и получаешь максимум.
Про "все в копилочку" я тоже уже высказывался. Любые действия и события, даже негативного характера, можно использовать с пользой, воспринимая их как точку опоры, необходимую для достижения поставленных целей.
Павел Преженцев: А вот мне всегда было тесно в костюме наемного работника. И я был готов в любой момент сменить работу по найму на частный бизнес, тем более что немного занимался им до ухода в журналистику. Ведь это независимость, свобода от условностей. К тому же, работая корреспондентом отдела финансов в "Коммерсанте", я постоянно сталкивался с людьми, которые немало преуспели на пути предпринимательства, и при том видел, что они вовсе не способнее меня. Возможно, это своего рода зависть. Надо сказать, подобный симптом я наблюдал у многих журналистов деловых изданий. В общем, нет ничего удивительного, что как только образовался "кружок самогонщиков", я тотчас к нему присоединился. Вместе с тем я сейчас уже понимаю, что самомотивация и самоорганизация — едва ли не самые сложные вещи. Когда цели, работу, планы, распорядок дня и т. п. формирует не твой работодатель, а ты сам.
И, конечно, я бы никогда не начал этим заниматься, если бы не делал этот проект с друзьями, которых знаю больше 10 лет (правда, с Алексеем я познакомился, уже работая в "Коммерсанте"). Хотя, понятно, риск был. Ведь известно, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе. И многим, возможно, интересно, были ли у нас конфликты и как они разрешались?
Конечно, минусы в такой работе всплыли сразу. Так, довольно долгое время мы все занимались всем, и за невыполнение каких-то поручений, не вовремя сделанную работу и т. п. как-то наказывать было сложно. Оставалось, как это ни странно звучит, уповать на ответственность и совесть. Но поскольку все мы люди адекватные, ни одного дела завалено не было. Конечно, иногда возникает ощущение, что кто-то перерабатывает, а кто-то недорабатывает. Но здесь мы пользуемся одним критерием, одним мерилом — ориентируемся на договоренности, которые действуют с момента образования ООО "Самогон". К примеру, в соответствии с первоначальными долями делим, когда это получается, прибыль. Думаю, именно полное доверие к партнерам — основа стабильности, когда "этим людям я доверяю как себе".
В то же время можно сказать, что мы не заработали огромных денег, и поэтому делить, по большому счету, было нечего. Посмотрим. Но мне кажется, первая проверка на дружбу, если так можно сказать, состоялась.
Михаил Сергеев: В отличие от компаньонов, мои мотивы вступить в самогонное предприятие банальны и прозаичны. Вообще-то любой бизнес зачинается с единственной целью зарабатывания денег. Та же цель изначально была и у меня.
Николай Полуэктов: Само собой, в той или иной степени такой резон был у каждого из нас. Но ясного понимания, как именно эффективно заработать на самогоне, как ни странно это звучит, у нас не было. То есть, схема была такая: давайте сначала все сделаем, а там поглядим.
Через какое-то время мы поняли, что пора бы уже и "поглядеть". После нескольких лет работы можно уже ждать каких-то плодов. Начали тщательно анализировать наши доходы и расходы, и картина получалась неоднозначной. С одной стороны, доходы есть и постоянно растут (уже в 2005 году годовой оборот ООО "Самогон" превысил $1 млн). С другой — затраты гигантские, и из-за них вся гипотетическая прибыль уходит, как вода сквозь пальцы. А поскольку с организацией управленческого учета на старте у нас дела обстояли не лучшим образом, то непонятно даже было, на что, собственно, тратятся деньги. Естественно, не впустую, но на что?
Чтобы навести порядок, занялись скрупулезным учетом. А еще — планированием продаж и бюджетированием расходов. То есть всеми теми скучными делами, над которыми, если помните, в начальный, "романтический" период нашего бизнеса ехидно посмеивались. Посчитав со всей возможной серьезностью будущие доходы, мы с удивлением выяснили, что манны небесной на нас уж никак не сойдет. Фактически мы могли позволить себе доход на уровне высокооплачиваемых менеджеров — но не более того. О миллионах долларов, извлеченных из прибыли, можно было говорить только в очень отдаленной перспективе. И приблизить эту перспективу можно было только одним способом — продать бизнес. Я к этому сценарию развития нашего предприятия пришел одним из первых. Среди компаньонов согласия по нему не было, меня поддержал лишь Ходорыч.
Михаил Сергеев: Не было, конечно, и категорического несогласия продавать бизнес. Категоричность вообще в бизнесе пользы не приносит — нужно рассматривать, сравнивать все варианты. А по поводу продажи бизнеса есть только один принципиальный вопрос: когда именно целесообразно это делать? Вот здесь как раз начинается самое сложное, в этом вопросе мы постоянно расходились. На протяжении истории (не такой уж долгой) компании "Самогон" у моих компаньонов часто опускались руки, они считали, что все, что можно, нами уже сделано, и дальше двигаться просто некуда. Мне же всегда казалось, что ничего такого еще не сделано, нужно продолжать. В конце концов, это и есть в буквальном смысле "предпринимательство" — постоянно предпринимать новые шаги, чтобы расти дальше. А опускать руки, расслабляться никогда нельзя. Банальная истина, но почему-то (может, как раз в силу своей банальности) мало кем воспринимаемая всерьез. Если сегодня актив можно продать, условно, за $5 млн, а поработав полгода, уже за $10 млн, любой разумный человек, понятно, выберет второй вариант. Самое любопытное, что объем продаж "Косогорова самогона" все это время довольно динамично рос — получается, я был все-таки прав, и все разговоры о продаже были действительно преждевременны.
Николай Полуэктов: Но со временем даже Михаил с Пашей начали склоняться к мысли, что "Самогон" можно попытаться продать. Во-первых, стало больше оснований считать, что мы и вправду сделали все, что могли, по крайней мере, очень и очень многое. "Косогоров самогон" продается в половине регионов России, причем в самых естественных для напитка premium-класса местах: это и крупные сети ("Перекресток", "Седьмой Континент", "Ароматный мир", "Рамстор", "Патэрсон"), и известные рестораны ("Тарас Бульба", "Колбасофф", Goodman и др.). Уже в 2007 году объем продаж (если считать в розничных ценах) должен приблизиться к $5 млн. Расширяться еще есть куда, но большая часть работы действительно сделана. Пытаемся начать экспортные поставки и, думаю, скоро это сделаем. Думаем о выпуске новых сортов "Косогорова" (пока у нас по-прежнему только один "номер 5" — виноградный). Но вся "творческая" часть уже придумана и реализована, вряд ли мы изобретем вдруг что-то из ряда вон выходящее, могущее радикально увеличить спрос на легальный самогон. А фантазия, способность придумывать нетривиальные ходы, как мне кажется, и была всегда нашим преимуществом. Если этот ресурс исчерпан, какой смысл оставаться в игре?
Павел Преженцев: Мы понимаем, что "продаться" по максимально высокой цене возможно лишь тогда, когда все хорошо — как дела внутри компании, так и внешняя конъюнктура. Это мы усвоили на практике — первый раз пытались привлечь инвестора еще в 2006 году. Но из той затеи ничего не вышло — был алкогольный кризис, и желающих вложить деньги в самогонное предприятие не нашлось. Мы даже давали рекламу в газету "Коммерсантъ" с объявлением о поиске инвестора, но эффекта это не дало.
Зато появился какой-никакой опыт поиска денег. По крайней мере, мы поняли, к кому за ними стоит обращаться в последнюю очередь. Это, во-первых, крупные инвестиционные фонды. Для большинства из них наш бизнес не того масштаба, чересчур мелок. Многие фонды вообще в проекты с годовым оборотом меньше $100 млн не инвестируют, кроме того, у ряда таких организаций (там, где участвует иностранный капитал) в уставе записано, что они не инвестируют "в алкоголь, табак и оружие". Во-вторых, самогон малоинтересен крупным водочным компаниям (в паре таких мы побывали) по сходной причине: их оборот на один-два порядка больше нашего (и весь, как правило, приходится на одну-две торговые марки), им сложно понять, для чего им может понадобиться наш бизнес. Хотя я-то как раз понимаю: бизнес ООО "Самогон" растет, тогда как водочный, наоборот, на спаде.
Николай Полуэктов: Главное, когда "все хорошо", искать покупателя на бизнес очень комфортно. Это можно делать спокойно, без паники и суеты. Именно так мы это сейчас и делаем.
Здесь стоит вернуться к анонсированному раньше вопросу — почему никто пока не запустил "клон" нашего самогона? Почему не появился напиток-конкурент? Мне кажется, здесь все выражается старой доброй о`генриевской формулой: Боливару не вынести двоих. Ниша самогонов весьма неплоха, но толкаться двум конкурентам здесь было бы очень непросто. Для нас, чего уж греха таить, появление конкурента было бы большой проблемой. Но для него еще большей проблемой будет наше существование. Ведь попасть в те же каналы сбыта, где уже присутствует "Косогоров", самогон-клон задешево не смог бы, не получилось бы сделать это на эффекте уникальности. И я не уверен, что он сможет заметно перетянуть на себя продажи. По крайней мере, новые водки "премиум", несмотря на все усилия, так и не смогли отъесть существенную долю в продажах у "Русского стандарта". Все-таки оригинальный товар всегда привлекательней клона, как ни крути. Поэтому для любого рационального инвестора гораздо привлекательнее купить уже состоявшийся как брэнд "Косогоров", чем вкладываться в неясную его альтернативу. Возможно, именно поэтому альтернатив таких до сих пор не появилось, хотя присматривались к возможности их создания, напомню, очень многие. Это на самом деле едва ли не самое убедительное подтверждение того, что, пусть и с большим числом тактических ошибок и просчетов, глобально мы все сделали правильно.
Кстати, хотя история самогонного проекта в "Деньгах" закончена, мы с вами не прощаемся. На конец ноября запланирован выход в свет книжки "Самогонные хроники" про наши приключения, которую ИД "Коммерсантъ" выпускает совместно с издательством "Питер" (промо-сайт --kniga.samogon.ru).
P.S.
Николай Полуэктов: В наших историях немало места отведено сомнениям, часто обоснованным, правильным ли мы заняты делом, в смысле отдачи? Неудивительно, что каждый из нас не раз задумывался: а какое дело можно считать обреченным на успех? Сразу скажу, что какого-то абсолютного критерия, рецепта мы не изобрели — да и никто в мире не изобрел. Но какие-то мысли на этот счет у нас появлялись, и самыми дельными мы сочли нужным поделиться.
Рассуждать о мультимиллионных бизнесах было бы не вполне уместно. Поэтому пусть начальные условия задачи об "идеальном бизнесе" будут такими же, как были и у нас: есть какая-то идея, желание ее осуществить, и все это — у обычных людей, в смысле не обладающих большим стартовым капиталом. Как предел — $300 тыс., такую сумму сегодня нескольким людям по силам набрать (например, кредит под залог квартиры, хотя я лично советовал бы сто раз подумать, прежде чем решиться доставать стартовый капитал такой ценой).
Я бы для начала остановился на том, что успешный в перспективе бизнес — это может быть все что угодно, но главное, чтобы это не был проект на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса). Это как раз тот сектор, которому принадлежит "Косогоров самогон", так что я знаю, о чем говорю. В 2003-м, когда мы начинали проект, на этот рынок с супероригинальным товаром (к которым "Косогоров" определенно относится) было пробиться сложно, а сейчас еще сложнее. Конкуренция усилилась, мелких игроков смыло (кто разорился, кто продал бизнес), а оставшиеся (и соответственно, изрядно укрупнившиеся — рынок-то меньше не стал) могут более жестко диктовать условия. Я сейчас даже не столько об оптовиках говорю, в первую очередь — о сетях. (Роль оптовиков вообще резко снизилась. Если говорить о поставках в сети, то здесь они выступают простыми логистами: договоритесь с ритейлером — оптовик будет возить товар, не договоритесь — никакой оптовик вам не поможет.) Крупные федеральные сети развиваются в регионах, открывая новые магазины или скупая мелких игроков. Кроме того, переориентируется спрос: в несетевые магазины люди ходить перестают. То есть успех любого FMCG-проекта зависит в первую очередь от наличия товара в сетях. Если хотите выйти на рынок быстро, придется заплатить, и $300 тыс. разлетятся в момент.
Михаил Сергеев: Я, напротив, склонен думать, что и в самых традиционных видах бизнеса ниша для талантливых и упорных всегда останется. Другое дело, что нужно вложить немалые деньги, чтобы здесь чего-то добиться. Для людей, делающих бизнес "от идеи", они неподъемные. Здесь нужно на самом первом этапе искать инвестиции. Но найти их и добиться результата можно, и примеры тому известны. Даже на донельзя затоваренном водочном рынке это случается — например, популярная водка "Зеленая марка". Самое сложное с такими товарами — почти невозможно предугадать, какой из них "выстрелит", а у какого шансов нет. Любопытно, что здесь практически ничем не может помочь (а скорее даже навредит) экспертная оценка. Я помню, как в конце 2003-го, когда мы только начинали предлагать "Косогоров самогон" оптовикам, общался с топ-менеджером одной оптовой компании. Тогда только появилась "Путинка", и я решил поинтересоваться у эксперта, что он думает о ее перспективах.
— Да чушь это все! — с жаром произнес он.— Они что, думают, вот так вот взяли "кристалловскую" бутылку, на "Кристалле" же водку разлили, прилепили этикетку с именем президента — и сразу в дамках? Ничего у них не выйдет!
Удивительной точности предсказание: сегодня "Путинка" — лидер продаж. Я и после этого случая часто отмечал, что эксперты склонны отторгать любые новые идеи. Психологически совершенно понятно почему: человек давно данным делом занимается, а тут вдруг так случилось, что удачная мысль пришла в голову не ему!
Николай Полуэктов: Вообще, глобальная проблема рынка FMCG для производителя в том, что он находится от денег дальше всех. Ближе всего к "живым" деньгам — розница, потому-то за нее так все и бьются. Ведь никакого эффективного альтернативного способа доставки товара к покупателю (и денег в обратном направлении) не существует. Строить собственные магазины — не выход, это вообще другой бизнес, крайне дорогостоящий. А если даже на это решиться, непонятно, для чего в таком случае нужен собственный товар — он не является ни необходимым (магазин и без него проживет), ни достаточным (только на собственных товарах магазин существовать не сможет).
У FMCG есть еще одна немаловажная особенность: лучше всего здесь продаются массовые товары по минимальной цене. Чтобы обеспечить эту минимальную цену, нужно предельно оптимизировать производство, что сделать без денег невозможно (в нашем примере с 300-тысячным бюджетом речь об организации собственного производства, скорее всего, вообще не идет, а при работе на подряде выйти на минимальную цену нельзя). А более дорогие (даже не так уж и значительно) товары при прочих равных имеют в разы меньшие объемы продаж. Соответственно, их приходится делать еще дороже, чтобы за счет большей маржи окупить фиксированные издержки (те же "входные билеты" и т. п.) при относительно невысоких продажах. Любопытно, что эту простую в общем-то логику многие даже очень неглупые люди понять и принять не могут. Увидев в продаже неоправданно дорогие, на их взгляд, товары, они непременно обвинят поставщика в рвачестве: "Сколько же они, сволочи, наценивают!" Когда то же говорят о "Косогорове", я всегда отвечаю: могли бы продавать дешевле, обязательно так и сделали бы, ведь это выгодно — сразу возрастет оборот! Для примера возьмите "топ-5" ритейла по оборотам: "Пятерочка", Metro, "Магнит", "Ашан", "Дикси" — сплошь магазины минимальных цен. Зарабатывает тот, кто продает дешево!
Павел Преженцев: В силу сказанного выше мне идеальным представляется бизнес формата не B2C (поставки товаров и услуг конечным потребителям), а B2B (направленный на корпоративных клиентов). Грубо говоря, чем продавать однодолларовую вещь миллиону людей, гораздо проще продать что-то за миллион одному покупателю. И ниши, кстати, в секторе B2B тоже всегда можно найти. Для этого достаточно внимательно смотреть по сторонам. Хороший пример — бизнес, который построил с нуля мой брат Матвей. Впрочем, пусть Матвей сам рассказывает, ему слово:
— Свой нынешний бизнес я начал в 2002-м. Случайно узнал, что в стране страшный дефицит вагонов, в первую очередь из-за увеличения грузоперевозок. А новых вагонов производится крайне мало, предложение не поспевает за спросом. Но можно производить новые, а можно реанимировать старые. Именно этим я и занялся: стал искать вагоны по всей стране, их много тогда было на старых больших предприятиях, они стояли без дела, в жутком состоянии. Покупаешь вагон, ремонтируешь, на все уходит тысяч двести рублей, а продаешь отреставрированный уже за пятьсот-шестьсот. Золотая жила? Ну, это как сказать. Вообще-то работа адова: мотаешься по всей стране, рыщешь по каким-то территориям, в сравнении с которыми пейзажи из "Сталкера" Тарковского просто курорт. Вагоны разбросаны от Петербурга до Владивостока, только успевай следить. Их, бывало, и воровали, и просто куда-то теряли, все было. Но постепенно бизнес развивался, обороты росли, видел, что не зря вкалываю. Спустя года три понял, что нужно что-то менять: старые вагоны рано или поздно закончатся, а вместе с ними и мой бизнес. И я их продавать почти перестал, а только скупал. Отреставрированные вагоны начал сдавать в аренду под перевозки. То есть я из поставщика вагонов переквалифицировался в перевозчики — этот-то бизнес точно никогда не закончится. Сколько заработал? В вагонах у меня сейчас где-то миллионов шестьдесят, рублей. А вложено было с самого начала $140 тыс., я их выручил, продав имевшиеся у меня 122 тыс. акций "Газпрома". Хотя если б продал их не тогда, а сейчас, то было бы у меня тридцать с чем-то миллионов рублей. Не в вагонах, а налом. И пять лет освободились бы для иных занятий. И что лучше?
Николай Полуэктов: Я ничего не имею против B2B-сектора, и все же считаю, что ставить крест на B2C преждевременно. Но для фирм с небольшим капиталом это должен быть в любом случае бизнес нишевый — напрямую конкурировать с крупными компаниями, как я уже говорил, им все равно не удастся. А так, если предлагаешь то, чего не предлагают другие, у тебя есть шанс. Если при этом на предлагаемый тобой товар можно устанавливать большие наценки, то это вообще идеальная ситуация — можно быстро раскрутиться, нарастить оборотный капитал. Здесь общеизвестная арифметика: работая с рентабельностью (отношение прибыли к выручке) 10% и оборачивая деньги за месяц, за год капитал можно лишь утроить. Если же рентабельность равна 50%, то капитал за тот же срок вырастет более чем в тысячу раз! Это, разумеется, в голой теории — в реальной жизни такой рост недостижим, за ним просто не будет поспевать спрос. Тем не менее, при прочих равных, высокие наценки позволяют развиваться быстрее. Мой любимый пример такого бизнеса — магазинчики "Кофейная кантата". Во-первых, товар крайне компактный — на 25-30 метрах умещаются и витрина, и склад, с учетом нынешних арендных ставок (в Москве в торговых центрах могут доходить до $3 тыс. за квадратный метр в год, а то и больше) столь скромные запросы к площади трудно переоценить. Во-вторых, товар еще и капиталоемкий — килограмм кофе стоит $50-100 и выше. В магазинчиках часто бывают очереди — многим, очевидно, нравится дорогой кофе. И формат этот очень легко тиражировать: открывай себе по магазину в месяц в новых торговых центрах. Вот он, идеальный бизнес!
Алексей Ходорыч: Мои партнеры говорят о бизнесе, ориентированном на материальные потребности. А мне представляется, что неисчерпаемый потенциал имеют проекты, нацеленные на удовлетворение потребностей эмоциональных. Тут главное угадать, чего людям не хватает.
Пример — устройство TV-B-Gone, придуманное в начале 2000-х американцем Митчем Альтманом. Это обычный брелок, как от автосигнализации, с одной-единственной кнопкой, которой можно выключить телевизоры почти всех марок, оснащенные инфракрасным дистанционным управлением. Вообще-то этот Альтман не вполне уравновешенный человек и изобрел TV-B-Gone для того лишь, чтобы иметь возможность незаметно выключать ненавистный ТВ-приемник в посещаемых им местах (ресторанах, барах и пр.). Поскольку один экземпляр брелока изготавливать было накладно, он заказал сразу 20 тыс. штук и решил попробовать продать лишние через интернет. И что бы вы думали? Весь запас у него скупили за две недели (по $15 за штуку — получается на $300 тыс.), и ему пришлось срочно заказывать вторую партию! Интернет-магазин Альтмана работает и сегодня.
Или, скажем, мой приятель Андрей Акопянц, придумавший сервис Imhoclub.ru — "ваш персональный рекомендатор". Идея сервиса проста, элегантна и точно отвечает внутренней потребности любого человека читать только то, что ему, скорее всего, понравится, не тратить время впустую. Так вот, этот сервис сначала определяет круг людей с близкими вам вкусами в литературе, а потом вы смотрите, какие именно книги из тех, которые ими оцениваются высоко, вы до сих пор не читали.
Вот можно еще идейку предложить (Полуэктов как-то придумал): делать карточки с одним-единственным словом на них — "привет". Просит тебя кто-то передать привет общему знакомому, ты его встречаешь, вручаешь карточку и говоришь: "Это тебе от Миши (Светы, Зои...)". Смешно? Ну да, возможно. Но не более, чем "шар для принятия решений", который стоит в каждом офисе.
А еще мы с Полуэктовым как-то затеяли делать футболки. Здесь тоже есть незанятая ниша — маек со смешными надписями в России очень мало, при том что в мире на них большой спрос. Главное, что вложений в производство никаких не нужно, нанесение изображений на футболки — стандартная услуга любого рекламного агентства. Что мы хотели там размещать? У меня есть целая коллекция — около 4 тыс. прикольных фраз, придуманных, прочитанных в книгах, услышанных в фильмах или от друзей. Я их называю "энкоды". Например, "Я человек слова. Но не дела!". Или "Когда пион тянется вверх, он исчезает там, не давая ответа". Или вот: "Лучше износиться, чем заржаветь!". Неплохо бы смотрелись они на футболках, ясно. Коля, воодушевленный затеей с майками, придумал вариант на тему "Программа защиты свидетелей": спереди надпись "Униформа выдана особо важному свидетелю, находящемуся под программой защиты свидетелей", а на спине — мишень. Правда, футболки мы выпускать так и не начали — руки не дошли.
Николай Полуэктов: Ходорыч абсолютно прав, говоря о потенциале проектов, адресованных эмоциональным потребностям. Но мои потребности таковы — мне больше всего нравится заниматься делом, которое мне по душе. Работа в "Самогоне" как раз и была таким делом долгое время, да и сейчас остается такой. Но, абстрагируясь от этой деятельности, идеалом мне представляется пример Эндрю Ллойд Уэббера. Человек всю жизнь занимался творчеством, при этом ему удалось заработать денег не меньше, чем какому-нибудь олигарху (состояние Уэббера — около $1,5 млрд). Тут, конечно, фактор случайности, фарта очень велик. Но если подфартило родиться в нужное время и в нужном месте, да еще талантливым и трудолюбивым, и заниматься интересным любимым делом — это ли не идеальный вариант бизнеса?