Рекламаwww.kommersant.ru/ad

Радио «ЪFM»

Слушать прямой эфир

Выпуск газеты №198/П

В архив

RuStore
Скачайте в
RuStore
AppGallery
Скачайте в
AppGallery
Android
Загрузите на
Android
Радио «ЪFM»«ЪFM»
Выпуск газеты №198/П«Ъ» Газета
Карьера&Кадры

«Окно возможностей перехода еще открыто»

Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина о том, почему HR-руководители не воспользовались шансом возглавить компании
После того как на российском рынке труда сформировался дефицит кадров, много говорилось о том, что теперь именно HR станет одной из приоритетных функций в любой компании. Это, в свою очередь, могло бы открыть перед HRD новые карьерные горизонты. Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина рассуждает о том, почему немногие из них смогли воспользоваться своим шансом на повышение.
Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина

Управляющий партнер Regroup Оксана Морсина

В современном бизнесе HR-руководители выступают не просто как функциональные специалисты, но и как стратегические партнеры, участвующие в формировании корпоративной стратегии и культуры. В их зону ответственности входит управление всем циклом жизни сотрудников организации, который начинается еще до найма. А заканчивается после того, как сотрудник покинул компанию — текучесть кадров, мотивация сотрудников, создание среды, способствующей развитию талантов, формирование кадрового резерва, стимулирующая система компенсации и т. д. HR-руководитель часто входит в правление и обязательный член управленческой команды. Усиление роли HR, которое подстегнули кадровый дефицит и понимание того, что люди — ключевой стратегический актив компании, открыло перед руководителями перспективы продвижения на позиции СЕО. Однако за последние два-три года такой возможностью смогли воспользоваться лишь единицы.
Редким примером перехода последнего времени из HRD в CEO стало назначение руководителя HR Олеси Иловайской на должность главы российского офиса TikTok. Но большинство HRD не смогли подняться по карьерной лестнице до позиции гендиректора. Или не захотели?
На мой взгляд, есть как минимум две основные причины, почему HR не продвинулись до топовых позиций в компании.
Во-первых, нынешним руководителям HR-функции не хватает субъектности. Согласно нашему исследованию, собственники и CEO ожидают от HR-руководителей проактивности, визионерства и инноваций, умения формировать кросс-функциональные команды и гибкости в работе с персоналом. Ожидают и пока не получают.
Во-вторых, изменился «профиль успеха» СЕО и не каждый HR-руководитель соответствует новому профилю. Еще несколько лет назад бизнесом управляли «атланты» — руководители с глубоко антикризисным, операционным профилем, где главную роль играла ориентация на результат и адаптивности. Сегодня бизнесу нужны СЕО-«демиурги», топ-менеджеры предпринимательского склада, обладающие «четверкой суперсил»: способностью собирать команду и вести за собой, стратегическим мышлением, стойкостью и целеустремленностью. Любопытное наблюдение: профили успеха будущего очень сблизились у СЕО и его управленческой команды, это справедливо и для HRD.
Для 80% руководителей команда — главная ценность сегодня. Дефицит сотрудников всех уровней стал главным вызовом для топ-менеджмента российских компаний. В этих условиях HRD не хватает профессиональных менеджерских знаний и бизнес-мышления, чтобы стать кандидатом и побороться за руководящее кресло.
Переход с позиции руководителя функции на позицию генерального директора, пожалуй, самый сложный. HR-руководители не одиноки в этом. Поэтому простой инструкции, которая в рамках колонки даст вам план, реализовав который вы через год станете СЕО, не существует. Но вот несколько советов, которые приблизят вас к переходу на пост СЕО.

  • Первый шаг: расширение компетенций. HRD необходимо продемонстрировать, что его компетенции выходят за рамки традиционных функций. Нужно показать способность не только управлять человеческими ресурсами, но и нести ответственность за результаты бизнеса или бизнес-единицы. Переход из роли HRD к CEO внутри компании зачастую проще, чем попытка занять такую позицию извне, благодаря уже установленным связям и пониманию корпоративной культуры.

  • Второй шаг: получение недостающих профессиональных знаний. Чтобы претендовать на позицию СЕО, HRD должен освоить ключевые hard skills, необходимые для этой роли. Это включает умение разрабатывать и реализовывать бизнес-стратегии, организовывать работу команды, управлять финансами, продажами и так далее. Обучение и развитие в этих областях помогут создать нужный фундамент для карьерного роста.

  • Третий шаг: поиск наставника. Наличие опытного ментора из бизнес-среды — важный элемент на пути к СЕО. Это может быть генеральный директор крупной компании или основатель бизнеса, который сможет поделиться своими знаниями и опытом. Ментор поможет разработать стратегию карьерного роста, а также предоставит поддержку и советы в сложные моменты.

Не только в России, но и в мире примеры перехода HR-директоров на позиции руководителей бизнеса остаются редкостью. Однако при стратегическом планировании карьерных треков для будущих генеральных директоров опыт работы на позиции HR-директора является одним из важных этапов.
Руководителей, которым удается сделать карьерный переход на должность СЕО, отличают выдающиеся бизнес-способности, стратегичность и умение вести за собой людей. Окно возможностей для перехода HRD к роли СЕО на российском рынке по-прежнему открыто. В ближайшие несколько лет на рынке труда можно ожидать, что мы еще увидим топ-менеджеров с HR-бэкграундом. В большей степени эта тенденция будет зависеть от амбиций стать СЕО, их готовности развиваться и расти.
Интервью взяла Анастасия Мануйлова

"Карьера&Кадры". Приложение №57/П

от 31.03.2025, стр. 7
Читать

Авторы

  • Анастасия Мануйлова
    Анастасия Мануйлова
    обозреватель