Вовлекай и властвуй

Вовлеченность персонала — термин, который все чаще используют HR-директора отечественных компаний для описания мотивированности сотрудников. По сути, это некий комплекс нематериальных мер стимуляции, поощряющих работников отдавать компании максимальное количество своей энергии. Методы поощрения при этом стандартны, однако формы их реализации могут существенно различаться.

Большинство представителей компаний-работодателей сходятся во мнении, что нет какого-то одного эффективного способа повышения вовлеченности сотрудников — хороший результат достигается совокупным действием нескольких инструментов, как материальных (или, как подчеркивают эксперты, косвенно материальных — к примеру, зарплата — это не просто цифра, отражающая ее размер, но еще и механизм ее формирования), так и нематериальных.

Во многих компаниях существуют системы, описывающие нюансы начисления заработной платы и возможности ее роста в зависимости от результативности работы. Директор по персоналу управляющей компании корпорации PMI Дарья Мамаева рассказывает, что в их корпорации такая система разработана для каждого подразделения и каждой должности. "Сотрудники понимают цель, к которой мы стремимся, понимают путь достижения этой цели и свою роль в этом процессе",— отмечает она.

В компании "Оконный континент" используется динамический коэффициент, влияющий на размер вознаграждения, в зависимости от продуктивности работы сотрудника. А чтобы повысить продуктивность, каждому сотруднику по итогам работы за месяц направляется конфиденциальное письмо с анализом его работы и советами по улучшению показателей. В компании это называют "письмом счастья". По итогам года лучшие сотрудники получают статус "Наставник", что дает им возможность активно делиться опытом с коллегами. Еще один HR-проект компании, "Пряники", призван стимулировать творческую инициативу сотрудников, их конструктивное взаимодействие: сотрудник, удовлетворенный тем, как с ним взаимодействует другой сотрудник, может отблагодарить его, подарив "пряник". Накопленные "пряники" сотрудник может обменять в "Магазине подарков" на "Благо" — некий бонус, на который ему хватает заработанных "пряников". "Благо" может быть как нематериальным, так и очень ощутимым в материальном плане, поясняет Алексей Лихачев, специалист отдела персонала компании "Оконный континент".

В числе стимулов для повышения вовлеченности сотрудников HR-директора компаний называют также такие показатели, как сила бренда компании на рынке (работать в известной, узнаваемой компании престижнее), демократичность корпоративной культуры и сопричастность сотрудников к мероприятиям, которые проводит компания. Сотрудники ОАО "Гипрогазоочистка", например, имеют возможность участия в корпоративных конкурсах "Технология года", где они могут продемонстрировать свой профессионализм. В прошлом году в "Гипрогазоочистке" стартовали три программы премирования за эффективную работу на проекте, оцененную по результатам рейтингов, основанных на мнении коллег. Также в порядке нематериальной мотивации сотрудникам предлагаются массаж, фитнес, кислородные коктейли, салатные дни, фруктовые ланчи.

Заработная плата риэлтора в агентстве недвижимости "Жилфонд" — это процентная ставка от выполненного объема продаж, к которой добавляются 3% за качество по итогам трех месяцев работы. Однако и нематериальные достижения сотрудников стимулируют их вовлеченность — это присвоение почетных званий "Золотой риэлтор" и "Платиновый риэлтор", соответствующее чествование на корпоративном мероприятии по итогам года, вручение награды, появление фотографии и истории успеха с благодарностями клиентов на сайте компании. Из нематериальных стимулов компания также предлагает сотрудникам абонементы в фитнес-центр со скидками и мероприятия для сотрудников — спортивные игры, совместные праздники, выезды на природу. Кроме того, лучшие риэлторы получают право на съемки в корпоративной телепередаче "Квадратура", которая идет на канале СТС, статьи с их комментариями публикуются в корпоративном журнале "Путеводитель по недвижимости", который раздается клиентам — все это повышает узнаваемость специалистов клиентами, что также, по оценкам компании, увеличивает эффективность работы сотрудников.

"Поскольку компания ориентирована на молодых и активных сотрудников, — рассказывает Юлия Ляшенко, директор по персоналу компании "Алиди".— Мы активно используем дух соревнований и различных конкурсов, которые хорошо поощряются как в монетарном виде, так и в виде различных выездных командных и развлекательных мероприятий. В качестве инструментария немонетарной мотивации мы используем принцип личного внимания к сотруднику и признания личных заслуг. Во всех проектах мы активно задействуем корпоративные СМИ: портал, газету, информационные рассылки. Более эффективны, как правило, именно немонетарные инструменты. Эти выводы основаны на данных текучести и на данных ежегодных опросов мнений удовлетворенности работодателем".

Среди мер нематериальной стимуляции сотрудников важная роль отводится обучению, повышению квалификации персонала. Например, в компании "Гипрогазоочистка" есть корпоративный университет, где проходит обучение кадровый резерв, который ежегодно формируется из числа сотрудников, нацеленных на саморазвитие. Агентство "Жилфонд" проводит тренинги и семинары по повышению квалификации.

Представители опрошенных компаний отмечают, что есть разница между удовлетворенностью сотрудника своей работой и его вовлеченностью в дела компании: удовлетворенность — это лишь часть вовлеченности.

"Вовлеченность позволяет сделать работу командной и более эффективной, когда каждый игрок уверен во всех остальных членах группы,— поясняет Дарья Мамаева.— Командная работа позволяет быстрее и результативнее справляться с авралами и трудностями, что в конечном итоге приносит лучший экономический результат. А просто удовлетворенность можно испытывать и при обособленности своего положения, когда тебя не особенно интересует, как другие сотрудники справятся с текущими задачами: рабочий день закончился — я пошел домой, а все остальное гори ясным пламенем".

"Есть разные способы поддержания командного духа. Например, в компании "Оконный континент" сформулированы миссия и ценности, в соответствии с которыми работают сотрудники компании, а один из тезисов — "Мы культивируем слаженную, командную работу. Стремимся к сплоченности и полному взаимопониманию в процессе работы. Поддерживаем всестороннюю мотивацию на достижение общей цели"" рассказывает Алексей Лихачев.

Во внедренческом центре "Инфософт" также есть традиция: новые сотрудники приходят на "Встречу с генеральным директором", где происходит знакомство и директор рассказывает о компании, ее ценностях, правилах, принятых в компании. Как рассказали в "Инфософте", сотрудники очень ценят этот формат общения с руководством.

Как отмечает Юлия Ляшенко, в 2014 году для компании "Алиди" на первом месте стояли факторы формирования вовлеченности — карьерные перспективы и личное внимание, признание заслуг. Сейчас повысилась важность именно фактора стабильности и компания уделяет больше внимания фактору удовлетворенности заработной платой.

Важную роль во внутренних коммуникациях играет и обратная связь. Для повышения вовлеченности персонала очень важно учитывать мнение сотрудников относительно проводимых программ, мероприятий и т. д., поэтому особое внимание следует оказывать организации обратной связи с HR-подразделением, считают представители компаний—лидеров рейтинга. И большую роль в этом играют современные технологические решения. Так, например, для обратной связи с сотрудниками кадровой службы компании "Оконный континент" используются форум компании, а также программа моментальной электронной связи на сервере компании. В "Жилфонде" для сотрудников создан внутренний интернет-портал, на котором можно оставить свои комментарии и проголосовать в опросах.

"Мы регулярно проводим опросы среди сотрудников, которые помогают выстроить политику развития компании. Каждая программа стартует с опроса. Мы не устраиваем, как раньше, час общения с руководством, не предлагаем сотрудникам направить свои идеи в коробку с надписью "Есть идея". Такие инструменты уходят в прошлое",— рассказывает заместитель генерального директора ОАО "Гипрогазоочистка" Ирина Слесарева.

Кроме того, даже при наличии налаженной обратной связи немаловажную роль в вовлеченности сотрудников играет система своевременного и подробного информирования персонала. Как отмечает Дарья Мамаева, любые, даже непопулярные меры, которые иногда компании необходимо принимать, всегда разъясняются сотрудникам, а не спускаются директивно, поскольку только в этом случае можно рассчитывать на правильное восприятие изменений и лояльное отношение со стороны персонала.

При этом уровень энтузиазма сотрудников необходимо постоянно отслеживать. Для оценки эффективности мероприятий по повышению уровня вовлеченности персонала, а также для получения оперативной информации и разработки при необходимости неотложных мер в компании "Оконный континент" проводится систематическое анкетирование сотрудников. Опросы мнений сотрудников устраивает и компания "Алиди", кроме того, производятся замеры психологического климата. "Внешние замеры мы делаем с помощью исследования, которое проводится совместно с HeadHunter. На основе данных этих замеров мы формируем комплексный план улучшений и реализуем его на системной основе",— поясняет технологию Юлия Ляшенко.

Компания "Гидрогазоочистка" уже более трех лет проводит опросы по вовлеченности, на основании которых разрабатываются новые программы. "Например, в прошлом году мы отметили для себя в опросе по вовлеченности, что часть сотрудников не была уверена в том, что они смогут зарабатывать больше, если будут работать более эффективно,— говорит Ирина Слесарева.— Мы ввели ряд программ материального стимулирования, которые развеяли все сомнения. Сотрудники получили дополнительные премии по итогам проектов, по результатам рейтинговой программы "Лучшие из лучших", в ходе которой сотрудники голосуют за своих самых эффективных коллег".

По мнению лидеров рейтинга вовлеченности сотрудников, политика нематериальной стимуляции сотрудников приносит плоды: текучесть кадров в их компаниях невысока. По словам Дарьи Мамаевой, сейчас в корпорации PMI нет с этим проблем. Для компании "Оконный континент" важно, чтобы сотрудники росли и развивались в рамках компании, потому даже невысокую текучесть — на уровне 2% — компания будет стараться снижать, говорит Алексей Лихачев.

В ОАО "Гипрогазоочистка" текучесть не превышает 5%: "Но иногда мы ее создаем сами,— говорит Ирина Слесарева.— Нам бы не хотелось расширять штат компании, и в то же время мы постоянно ведем работу по привлечению лучших кандидатов, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании. Тем, кто оказывается внизу рейтинга, мы предлагаем новые функции, обучение либо просто расстаемся с ними. В конце концов, компания всегда дает возможность проявить себя. Если сотрудник этим не воспользовался, значит, мы не совсем подходим ему как команда".

В "Алиди", если текучесть превышает определенный порог, производится замер психологического климата в коллективе. Но как отмечает Юлия Ляшенко: "Мы не планируем увеличивать или снижать показатели текучести. Фокус нашей работы сейчас — обратить внимание на текучесть на должностях, которые жизненно необходимы для компании в кризисный период".