Осенью 1999 года российское нефтяное сообщество ожидает выдающееся событие. В результате обмена акций будет официально оформлен стратегический альянс нефтяных компаний ЛУКОЙЛ и "КомиТЭК". Даже в мировой практике слияние крупных компаний происходит не часто — за последнее время можно отметить слияние British Petroleum и Amoco. В российской же практике реальное объединение вертикально-интегрированных компаний — случай пока что уникальный.
Подготовка к слиянию шла не один месяц, и заинтересованные стороны смогли взвесить все преимущества, которые принесет сделка. ЛУКОЙЛ сегодня является крупнейшей в мире частной компанией по запасам нефти. В результате слияния с "КомиТЭКом", чьи остаточные извлекаемые запасы (с учетом учрежденных предприятий) составляют более 0,5 млрд т нефти, он увеличит свои запасы почти на четверть. Прирост "лукойловской" добычи в результате слияния с "КомиТЭКом" будет не столь существенным (около 10%), но и он способен продвинуть ЛУКОЙЛ вверх в мировом рейтинге. С учетом дочерних предприятий "КомиТЭКа" и всех зарубежных проектов ЛУКОЙЛа объем годовой добычи объединенной компании превысит 70 млн т нефти.
Не менее важен для ЛУКОЙЛа и тот факт, что "КомиТЭК" — это своего рода ключ к масштабному освоению Тимано-Печорской нефтегазовой провинции, ведь компания контролирует местную транспортную инфраструктуру, способную пропускать до 20-25 млн т нефти в год. ЛУКОЙЛ, уже имеющий доли в нескольких перспективных проектах на севере Тимано-Печорской провинции, сможет загрузить эти мощности в полном объеме.
Руководители республики Коми и Ненецкого автономного округа также по достоинству оценили те перспективы, которые открывает приход в эти регионы нефтяной компании мирового уровня. Это позволит ускорить реализацию проекта строительства Балтийской трубопроводной системы и соглашения о разделе продукции по Усинскому месторождению, загрузить работой простаивающие сегодня различные сервисные предприятия и производства. Что же касается ЛУКОЙЛа с его широкомасштабными планами, обеспечения "северного завоза" по Северному морскому пути, то небольшой, но близкий к нефтепромыслам и северным потребителям Ухтинский НПЗ "КомиТЭКа" ЛУКОЙЛу не помешает.
Слияние не ущемляет прав акционеров "КомиТЭКа". В обмен на свои акции они получат акции ЛУКОЙЛа, которые ликвидны на российском фондовом рынке и пользуются спросом на Западе.
Однако это все в будущем. Закономерен вопрос: почему в этом году стал возможным приход в регион стратегического инвестора такого масштаба? В 1997 году, когда ЛУКОЙЛ (компания тогда получила контроль над предприятием "Архангельскгеолдобыча") был привлечен правительством России к участию в проекте "Северные территории", компания "КомиТЭК" находилась на грани банкротства и не могла представлять интереса для потенциального инвестора (долги кредиторам и бюджетам всех уровней превышали оборот). В течение 1997 года дело основного добывающего предприятия "КомиТЭКа" — АО "Коминефть" — семь раз рассматривалось правительственной комиссией по банкротству.
Именно тогда акционеры "КомиТЭКа" инициировали введение внешнего управления, но сделали это не формально — через решение суда, а привлекли специальную команду менеджеров для вывода компании из кризиса.
Перед командой "Евросевернефти", которой акционеры "КомитЭКа" поручили внешнее управление, была поставлена непростая задача: спасти "КомиТЭК" от банкротства, сделать компанию рентабельной и найти стратегического инвестора. Сложность задачи усугублялась и внешними факторами: в течение 1998-го — начала 1999 года мировые цены на нефть неуклонно падали.
Чтобы повысить инвестиционную привлекательность компании и укрепить статус "КомиТЭКа" как надежного заемщика в глазах западных кредиторов, внешний управляющий Григорий Березкин в первую очередь позаботился о финансовой прозрачности холдинга. По заказу "Евросевернефти" компания "Артур Андерсен" провела аудит финансовой отчетности "КомиТЭКа" за 1995-1997 годы по стандартам GAAP, а фирма "Миллер энд Ленц" --- аудит запасов компании. Все это способствовало быстрому росту акций "КомиТЭКа" и ускоренной капитализации компании.
Основой финансового оздоровления холдинга стала реорганизация его управления и стабилизация производства. Снижение издержек производства позволило уже в 1998 году стабилизировать добычу нефти; собственная добыча "Коминефти" на 1,4% превысила плановое задание, а по итогам первого полугодия 1999 года абсолютный рост добычи достиг 7,7%. Себестоимость добычи в 1998 году даже в абсолютном значении сократилась с 283,7 до 248,7 руб. за тонну, или на 23%.
Проводя оздоровление "КомиТЭКа", команда Григория Березкина никогда не забывала о необходимости найти для холдинга стратегического инвестора. Переговоры шли несколько месяцев и привели к желаемому результату. "Евросевернефть" планомерно возрождала "КомиТЭК" и не афишировала процесс поиска инвестора вплоть до того момента, когда им было принято принципиальное решение об объединении.
Сегодня, когда "Евросевернефть" завершает внешнее управление "КомиТЭКом" и акционеры компании вполне удовлетворены ее работой, можно смело говорить, что антикризисный менеджмент завоевывает свои позиции в России. При этом спрос на подобные услуги многократно превышает предложение. Сегодня можно говорить о единичных примерах успешного вывода предприятий из кризиса внешними управляющими, между тем как количество кандидатов в банкроты исчисляется тысячами. Антикризисные программы, которые разрабатываются предприятиями-банкротами самостоятельно, показали свою низкую эффективность. Опыт работы "Евросевернефти" с "КомиТЭКом" показал, что внешнее управление, осуществляемое специально привлеченной для этого сторонней компанией,— единственный способ вывести предприятие из кризиса и тем самым надежно защитить права акционеров столкнувшейся с трудностями компании.
СЕРГЕЙ Ъ-ВЕРЕЗЕМСКИЙ