Enter в счастье

Генеральный директор компании Enter Сергей Румянцев создал управление счастья сотрудников и проводит пятницы бабочек и смешных труселей. Так играючи он создает крупнейшего ритейлера в сегменте non-food.

"У нас здесь разношерстная публика. Кто-то ходит в костюме, кто-то в шортах, кто-то с ящерицей на голове, как я",— предупреждает директор по корпоративному развитию Enter Алексей Дмитриев. Его прическа и правда напоминает ящерицу: ирокез и "лапы" — выбритые по бокам квадраты. "Но нас объединяют наши принципы, поэтому нам легко и комфортно работать друг с другом",— продолжает менеджер.

На визитке Алексея написано "евангелист" — должность, которую он придумал сам. "Это означает "несущий благую весть", "проповедник". В ИТ-индустрии так называют людей, которые доносят идеи компании до внешнего мира,— объясняет Дмитриев.— По сути это и HR, и PR".

У других сотрудников Enter не менее креативные должности: коллега Дмитриева Катерина Белоусова назвала себя "звездой", есть "гостья из будущего", "министр легонькой и печатной промышленности". У главы компании и ее совладельца Сергея Румянцева на визитке написано "генереальный директор".

В офисе компании на всех пяти этажах царит такая же вольница. Возле входа на доске мелом написано персональное приветствие для нового сотрудника, здесь же висит объявление "Розовая пятница". Это значит, что сегодня сотрудники Enter придут на работу в розовых вещах или наденут смешные розовые аксессуары.

Вместо кабинетов — длинные ряды open space, каждый ряд обозначен как улица, с соответствующей табличкой у потолка. Барбарисовая, Альбатросовая, Верблюжья, Волчья, улица Бакарди и других алкогольных напитков. Если не нравится, можно придумать что-то свое. К примеру, юристы заклеили прежнее название и написали "Сисечный тупик". В переговорных комнатах разбросаны мешки и пуфики, есть только единственная стандартная — со столами и стульями. На одном из этажей стоит манекен в боа, драных черных колготках и красных трусах. "Это наш Эдуард, реквизит, остался после какой-то вечеринки",— объясняет Катерина Белоусова.

Творческий бардак и легкомысленная на первый взгляд атмосфера не мешают Enter показывать приличные результаты деятельности. Компания, которую основал владелец "Связного" Максим Ноготков на собственные и заемные деньги (за пять лет планируется вложить более $300 млн), появилась в конце 2011 года. Уже в 2012-м ее оборот составил 3,1 млрд руб. с НДС — с таким показателем молодая компания заняла 34-е место в рейтинге интернет-ритейлеров СФ (см. СФ N5/2013). В 2013-м выручка будет в несколько раз больше, уверен Сергей Румянцев.

Амбиции у стартапа явно не детские. Гендиректор планирует в течение трех-четырех лет вывести компанию на окупаемость, а за пять-шесть — довести оборот до нескольких миллиардов долларов. Это позволит Enter стать лидером в non-food-сегменте. Румянцев рассчитывает на главные козыри — модный мультиканальный формат и необычную корпоративную культуру, построенную вокруг идеи счастья.

В прошлом году Enter продала 3359 эпиляторов — это был самый востребованный товар в сети. Помимо бытовой техники и электроники здесь можно купить мебель, товары для дома, детские вещи — всего 14 категорий (более 40 тыс. позиций). Нет разве что одежды, обуви, книг. Но ассортимент будет расширяться: компания ориентируется на Amazon и хочет продавать практически все непродовольственные товары.

Рождение Enter долго держали в секрете. Юридическое лицо "Связной Маркет" было зарегистрировано в январе 2011 года, но до осени владельцы тщательно скрывали свои планы. Пока на московских остановках и билбордах не появилась странная реклама — список товаров на черном фоне ("Овощерезка, стамеска и золотая подвеска", "Модный смартфон и настенный плафон"). Позже выяснилось, что так продвигает себя новый онлайн-гипермаркет Enter. Сайт компании был открыт в ноябре 2011 года. Буквально сразу же появилась первая офлайновая точка, затем — мобильные приложения для IOS и Android. Клиент может покупать по телефону (в круглосуточном контакт-центре в Саратове сейчас работают 200 операторов) и по каталогу, который, кстати, весит около полутора килограммов.

Идею наступать по всем фронтам, то есть одновременно использовать все возможные каналы продаж, позаимствовали у британской сети Argos. "Это можно обозначить как "Вселенная точек контакта",— рассказывает директор по маркетингу Enter Василий Мостицкий.— Не покупатель должен разыскивать нас, а мы должны всегда присутствовать рядом".

К середине июля 2013 года компания открыла 89 магазинов в 49 городах и 26 парк-сервисов — это региональные центры распределения и доставки (здесь также базируется служба F1, которая занимается настройкой, подключением техники, сборкой мебели). Средняя площадь торговых точек — 150-300 кв. м, в них можно купить ходовые товары или же заказать необходимые с помощью терминалов, в магазин покупку доставляют бесплатно. Enter работает не только в крупных городах, но и в небольших, с населением около 100 тыс. человек (Батайск, Елец, Ейск, Лиски, Майкоп и др.). Здесь практически нет конкуренции, и публика неизбалованна — в регионах можно найти не более 40% ассортимента столичных офлайновых ритейлеров. К тому же люди привыкают к интернет-шопингу. По данным исследовательского агентства Data Insight, объем розничной электронной торговли в России в 2012 году составил 405 млрд руб. (из них 280 млрд руб. приходится на материальные товары), это на 27% больше, чем в 2011-м. Основной прирост спроса обеспечивают как раз небольшие города.

Треть клиентов Enter покупают в интернете, треть — в магазинах, остальные используют сразу несколько каналов. На бытовую технику и электронику приходится уже менее 70% продаж. По словам Мостицкого, стратегическими для компании являются другие категории — мебель, товары для детей, для дома, часы и украшения. Они сейчас растут быстрее, чем электроника, а маржа выше. Некоторые товары в Enter на 15-20% дороже, чем в других сетях. Директор по маркетингу Enter комментирует это так: "Наша задача — продавать дешевле, чем офлайновые магазины. Знаю, что у нас цены не выше, чем у основных федеральных сетей, разве что по отдельным позициям и когда конкуренты проводят определенные акции".

Формат Enter сложно назвать уникальным: каждый по отдельности элемент используют и конкуренты. Например, по широте ассортимента E5.ru (принадлежит X5 Retail Group) превосходит Enter, хотя обе компании появились почти одновременно. У E5 около 1,8 млн товаров, но здесь не продаются крупногабаритные вещи вроде холодильников или стиральных машин. Товар можно забрать из фирменного шкафа в торговом зале "Пятерочки", "Карусели" или "Перекрестка" (доставка стоит 95 руб.) и тут же оплатить его.

Гибрид офлайна и онлайна — тоже обычное дело. Так, крупнейший продавец бытовой техники и электроники в офлайне "М.Видео" активно торгует и в Сети. По итогам 2012 года по сравнению с 2011-м оборот компании увеличился на 20% (до 158 млрд руб.), а интернет-выручка — почти на 60%. У "M.Видео", как и у Enter, есть сервисная служба — "М.Сервис". Онлайн-продавцы "Юлмарт" и Ситилинк" (в рейтинге СФ занимают соответственно третье и четвертое места) открывают розничные точки, где товар можно заказывать с помощью терминалов. А мобильные приложения есть у 14 компаний из топ-100 нашего рейтинга.

Но в отличие от других игроков Enter первой стала использовать все элементы "в одном флаконе" — и сделала это частью своего позиционирования, назвав проект "розницей нового типа". К тому же основатели компании имеют солидный опыт и финансовые ресурсы, чтобы претендовать на лидерство. Впрочем, совладелец Data Insight Борис Овчинников сомневается в выполнимости этой задачи. "Пока динамика развития Enter не настолько фантастическая, чтобы поверить в достижение поставленной цели,— рассуждает Борис,— и по посещаемости сайта компания отстает от лидеров рынка в 2,5-6 раз. Есть риск, что объем продаж, на который выйдет Enter по окончании периода быстрого роста, не оправдает инвестиций".

Чтобы обойти конкурентов, нужны сильный брэнд и качественный сервис. Брэнд Enter, как признают в компании, пока не так узнаваем, как хотелось бы, и маркетинговый бюджет невелик — несколько процентов от годовой выручки. Отчасти помогают родственные связи — на вывесках ритейлер называет сеть "Enter Связной", а в каждом магазине будет работать "Связной"-corner, где покупатели смогут оплачивать сотовую связь, страховые полисы и т. п. Кроме того, в Enter можно тратить баллы, набранные в программе лояльности "Связной-клуб", а участников программы более 17 млн.

Качественный сервис тоже может укрепить брэнд, и это во многом зависит от персонала. В Enter решили устроить сотрудникам веселую жизнь.

Весной 2012 года в руки Сергею Румянцеву попала книга Тони Шея "Доставляя счастье". Компания Zappos — образец клиентоориентированности в интернет-торговле, ее оборот еще в 2009 году превысил $1 млрд. В книге CEO компании рассказывал, как построить бизнес без галстуков, формализма и прочей корпоративной ерунды. "Этот пример нас вдохновил",— говорит Румянцев.

В Enter изначально планировали развивать подобную корпоративную культуру. Все ключевые сотрудники в свое время работали в "Связном" и РТК (розничный проект МТС), известных своей яркой и дружелюбной культурой. Но, по словам Румянцева, в большой компании, какой является "Связной", сложно что-то менять. А в стартапе можно экспериментировать, в том числе внедряя разные "сумасшедшие вещи".

Группа менеджеров Enter отправилась в Zappos — сначала на экскурсию, потом и на учебу: подразделение Zappos Insight проводит тренинги по корпоративной культуре. "Мы были первыми, кто приехал к ним учиться из России",— говорит Алексей Дмитриев. Весной этого года с тренинга вернулась еще одна группа. Правда, Тони Шея никто из сотрудников Enter ни разу не видел. "Вот, говорят, его рабочее место, его компьютер,— рассказывает Алексей.— Мы даже в шутку предположили, что это мифическая фигура. Видимо, Тони сейчас больше нравится не заниматься продажей обуви, а продвигать идею счастья по всему миру".

CEO Zappos в своей книге ссылается на профессора Михая Чиксентмихайи, который предложил концепцию "потока" — это аналог счастья, состояние, когда человек теряет чувство времени. "Те, кто испытывает удовольствие, действуя на 100% своих возможностей, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто просто терпит скуку",— рассуждает Михай (см. СФ N11/2009). "Enter — молодая компания, нам приходится интенсивно работать. Если это делать без удовольствия, можно быстро перегореть. Опять же недовольный сотрудник будет проецировать свое состояние на клиента",— развивает эту логику Дмитриев. Так после знакомства с Zappos в Enter оформилась концепция "счастливый сотрудник = счастливый клиент".

После второго визита менеджеры Enter даже сделали вывод, что Zappos "забронзовел" и в Enter сейчас "круче и прикольнее". "У Zappos стабильный бизнес, и корпоративная культура для них — своеобразная театральная ширма,— говорит Сергей Румянцев.— Там по-прежнему свободная домашняя атмосфера, но в отличие от нас стартаповского драйва уже нет".

Что сделает кандидат, если перед оформлением на работу ему предложат крупную сумму денег (например, $4 тыс.), а взамен попросят уйти? Если он "свой" для компании, то откажется от денег. Такое финальное испытание устраивают кандидатам в Zappos, и только 2% соглашаются взять деньги.Сергей Румянцев в прошлом году предлагал соискателям на средние и топ-позиции покинуть компанию взамен на 150-200 тыс. руб. "Рисковал, потому что платить пришлось бы из собственного кармана,— вспоминает Румянцев.— Но все отказались. Наверное, ожидали подвоха".

Многие фишки Enter (как позаимствованные у Zappos, так и придуманные самостоятельно) невозможно представить в обычных российских компаниях. К примеру, здесь креативно назвали подразделения, организовав голосование на внутреннем портале. Сначала появился департамент клиентского счастья, потом — управление счастья сотрудников. Последнее занимается не только традиционными эйчаровскими функциями — здесь есть отдел вовлечения персонала, а также fun-менеджер, он отвечает за атмосферу в компании.

"Работу нужно наполнить смыслом, чтобы человек чувствовал себя счастливым,— говорит руководитель управления счастья сотрудников Enter Анна Паршина.— Для этого HR-службы создают среду, в которой людям хочется показывать высокие результаты. За рубежом это сложившийся тренд, в России он пока воспринимается необычно". В Enter смелые идеи (см. вынос ниже) никого не смущают — это же поколение Y, объясняют в компании. Средний возраст сотрудников — 27,7 лет, а в рознице еще меньше.

Сергей Румянцев, который выглядит как респектабельный бизнесмен, тоже не прочь "оторваться". Именно с его подачи в компании стали проводить тематические костюмированные пятницы. Сергей был в отпуске и выложил в блоге свою фотографию в традиционном индийском наряде. А потом предложил: "Давайте все придем в пятницу в таком виде". В Enter уже прошла пятница смешных труселей, бантов, ушек, бабочек, пиратская, желтая и другие. Обычно в них участвуют до трети сотрудников.

Неформальная атмосфера обычно нравится бездельникам, но в Enter не дают работать спустя рукава. "Мы принимаем людей, какие они есть. Невзирая на то, в какой майке они ходят, какую музыку слушают. Но если магазин открывается в 9:00, нельзя прийти на работу в 9:30",— говорит Анна Паршина.

Уровень зарплат в компании, по словам Алексея Дмитриева, находится чуть ниже медианы, и это осознанная политика — "лояльность не покупается деньгами". Доходы сотрудников складываются из постоянной части и переменной. У офисного персонала переменная составляет 30%, у остальных — 50%. Невыполнение целей в срок является поводом для расставания. Много увольнений (до 40%) происходит по инициативе компании: не все выдерживают интенсивность работы. Например, Андрей Таланухин из службы F1, Ирина Капран из контакт-центра и некоторые другие сотрудники жаловались на переработки. Их мнение компания опубликовала в "Книге о корпоративной культуре", которую Enter решила ежегодно издавать по примеру Zappos.

Весной этого года HR-менеджер одной компании побывала в офисе Enter и была восхищена ее корпоративной культурой. Решила сделать заказ, ожидая такого же яркого обслуживания. Но сервис показался ей обычным. "Что с этим делать?" — спросила разочарованная дама у Максима Ноготкова, выступавшего на HR-конференции. Ноготков сухо прокомментировал, что компания еще очень молода, стоит подождать пару лет.

"Что делать? Ничего, вешаться",— шутит Сергей Румянцев, услышав об этой истории. По его мнению, в России сложно наладить даже обычный сервис, не говоря уже о том, чтобы 2 тыс. человек работали как один и были счастливы.

"Многие люди делают заказы в Enter, потому что слышали, какая это необычная компания. Но ее культура пока больше ориентирована вовнутрь, чем вовне, поэтому у клиентов нет такого массового "вау", как у сотрудников",— считает старший партнер компании "Тренинг-бутик" Марк Кукушкин.

Enter ежемесячно замеряет индекс NPS (Net Promoter Score, см. СФ N1-2/2011), который показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ее друзьям. Получается 70-80% — неплохой результат. В Enter можно вернуть покупку по любой причине в течение 14 дней (по закону семь), а обменять — в течение 30 дней. Клиенты отмечают, что компания информирует по SMS о статусе заказа, курьеры приезжают адекватные, принимают к оплате карточки. Сотрудники службы F1 надевают бахилы и после работы прибирают мусор, готовы бесплатно оказать дополнительные услуги, скажем, повесить картину ("у нас все равно инструменты с собой"). У операторов контакт-центра нет ограничений по времени разговора: рекордный звонок длился два с половиной часа. А одна девушка общается с клиентами стихами.

Enter обещает довести сервис до уровня "вау", но пока приходится "подтягивать" базовые вещи. В первую очередь логистику. Компания использует на условиях аутсорсинга четыре склада в Москве и Воронеже, в штате Enter более 400 выездных сотрудников. Ритейлер обещает доставку любого товара, кроме мебели, за один-два дня в регионе своего присутствия, а за пределы пока возят партнеры. В прошлом году Enter подписал договор на аренду огромного складского комплекса в Подмосковье на 60 тыс. кв. м, которым будет управлять самостоятельно. Кроме того, компания внедряет SAP и просчитывает экономику сервиса: какие услуги важны для клиентов и какова их себестоимость.

Дорого ли стоит счастье сотрудников? К несчастью, дорого, считает Максим Ноготков. По словам Сергея Румянцева, на поддержание корпоративной культуры в Enter тратят менее 0,5% оборота. И завидуют Zappos, потому что в США многое обходится дешевле. "У Zappos офис в пригороде Лас-Вегаса. Стоит кинуть клич, и сотрудники приедут с сосисками-булочками, устроят пикник. Чтобы в Москве организовать подобное, потребуется неделя-две подготовки и не менее 500 тыс. руб.",— говорит Алексей Дмитриев.

Но влияет ли забота о счастье персонала на производительность их труда? "Мы уверены, что влияет,— говорит Сергей Румянцев.— Лучше работать с веселыми людьми, чем с "задрюченными" и тоскливыми". "На коротком промежутке времени корпоративная культура Enter вряд ли напрямую даст прирост результатов. Однако она способна привлечь сильных сотрудников, усилить их вовлеченность в жизнь компании. И это в конечном итоге окупается многократно",— считает Марк Кукушкин.

В прошлом году уровень вовлеченности персонала в Enter составлял 73% — неплохой показатель корпоративного здоровья. Счастье пытаются оцифровать с помощью компании Empatika. "Вот, SMS пришла. Надо отметить уровень своей энергии, настроение, а также указать, с кем из коллег я сейчас нахожусь",— говорит Алексей Дмитриев. Тем, кто подписался, SMS приходят спонтанно каждый день в течение двух недель. "Мы хотим понять, в каком настроении и в какой ситуации находятся наши люди,— продолжает Дмитриев.— Потом выясним, как связаны настроение и эффективность работы подразделений". Когда накопится объем данных, можно будет делать выводы.

Наконец, яркую корпоративную культуру можно монетизировать, как Zappos. Американцы организуют короткие бесплатные экскурсии по офису и более длительные за $50-250. Тренинг стоит уже $6 тыс. за человека. В Enter тоже раз в месяц проводят экскурсии, но зарабатывать на этом пока не планируют — надо сначала создать сильный брэнд. Возможно, позже компания станет предлагать не только телевизоры и подгузники, но и счастье в красивой упаковке.

Программа адаптации "Путь силы". Около 80 опытных сотрудников ("джедаи") добровольно опекают новичков ("падаваны") в течение первых трех месяцев

"Угадайка" — ежедневная игра на внутреннем портале, которая предлагает угадать коллегу по фотографиям

"Обед фортуны" — традиция, когда твой партнер по обеду случайным образом определяется на внутреннем портале. Всего прошли 627 обедов

На визитках можно писать любую должность ("евангелист", "звезда", "гостья из будущего" и пр.)

Креативное оформление офиса, в котором участвуют сами сотрудники

Оригинальные переговорные, в которых вместо кресел — мешки и пуфики, нет привычных столов

"ОлимпиаДа" — корпоративная мотивационная игра, проводится каждый квартал, а также итоговая годовая. Чтобы победить, нужно набирать баллы по нескольким KPI. 30 победителей едут в путешествие, о котором им заранее не сообщают. Уже съездили на яхтенную регату на Канары и в Хорватию, США, на Соловки, по местам съемок фильма "Кавказская пленница"

Свободный внешний вид

В штате компании есть fun-менеджер

Сотрудники выступают в роли фотомоделей на всех рекламных носителях, а также озвучивают рекламные ролики

"Благодашки" — возможность сказать на внутреннем портале своему коллеге "спасибо" за проявление одной из пяти корпоративных ценностей. Всего написаны 11 754 "благодашки"

"Имаго" — путь, который личинка проходит перед тем, как стать бабочкой. Так в компании называется программа управления идеями и инновациями. Всего сотрудники подали 1427 идей, 41 идея реализована

Игровой четверг. После работы многие остаются в офисе, играют в покер, мафию и др.

Тематические костюмированные пятницы (пятница смешных труселей, желтая пятница, пионерская и др.)

"Мастерские" — регулярные встречи, когда каждый сотрудник имеет возможность поделиться с коллегами своим опытом и знаниями по любым темам (фотография, юридические консультации и др.). Всего были проведены 53 мастерских общей длительностью 91 час, в них приняли участие 669 человек

"Признание" — программа награждения лучших сотрудников и департаментов по различным номинациям

"БанДА" — программа рекомендаций на открытые вакансии своих друзей, родственников, бывших коллег. Всего рекомендованы 216 человек, приняты 48, уволены впоследствии 4

Проект "Карьерный навигатор". В 2012 году повышение получили 338 человек

Опционная программа. До конца 2015 года 160 сотрудников получат опционы. Их можно будет реализовать в 2016 году

— Бесплатная доставка покупки

— Возможность бесплатного возврата в течение 365 дней

— Обещая доставить покупку через четыре-пять дней, в большинстве случаев Zappos доставляет ее в США на следующий день

— Сила сюрприза. Время от времени компания вкладывает в заказ неожиданные подарки — баночку Red Bull, шлепанцы и др.

— У операторов call-центра нет фиксированного времени и сценария разговора. Важен личный эмоциональный контакт, даже если человек ничего не будет покупать. Рекордное время разговора — около восьми часов

— Операторы готовы подобрать товар у конкурента, если у Zappos такой отсутствует. В случае чего помогут найти ресторан или, скажем, заказать пиццу

— Презентация товара в интернете в разных ракурсах для удобства выбора. В день компания выкладывает более 16 тыс. фото

— Начальники проводят со своими сотрудниками 10-20% нерабочего времени, а также имеют бюджет на посиделки (барбекю, поход в боулинг и т. п.)

— Награда COW (Cultivators of Wow — культивирующие "вау"). Сотрудники выбирают коллегу, который воплощает культуру Zappos

— Сотрудники выбирают коллегу, который получит $50 за выдающийся вклад в работу

— Компания ежемесячно проводит "пятисекундный опрос о счастье"

— Сотрудникам выделяют деньги, чтобы они сами могли создать забавную обстановку в офисе

— Любое скучное мероприятие вроде учебной пожарной тревоги превращают в веселый праздник

— Вход в офис только через парадную дверь. Дверь, которая ближе к парковке, сделали аварийной, чтобы все сотрудники ходили только через основную, чаще виделись и знали друг друга в лицо

— Игра в лица. Когда включается компьютер, сотрудник видит портрет коллеги и четыре имени. Нужно угадать, кто это, а затем получить информацию об этом человеке

— Ежегодный "День лысых" — добровольцы бреются в офисе налысо

— Каждому кандидату сообщают о результатах отбора, даже если человек не подошел

— Каждый сотрудник проходит вводный месячный тренинг еще до устройства в компанию. После тренинга сотрудникам предлагают покинуть Zappos в обмен на $4 тыс. Деньги выбирают примерно 2%

— Вместо формальной аттестации с оценками и баллами в компании проводят собеседование — "аттестацию по культуре"

— Сотрудников поощряют рассказывать о компании в соцсетях, обучают пользоваться Twitter

— Zappos ежегодно выпускает "Книгу о корпоративной культуре", где высказывания сотрудников не подвергаются никакой цензуре

— Ежедневные рассылки информации сотрудникам по электронной почте, включая данные о результатах продаж

— Поставщики — это тоже партнеры. Им открыты данные о продажах

— Zappos организует для желающих экскурсии по своей штаб-квартире

— Реализация мечты — более эффективная мотивация, чем зарплата. В Zappos есть "менеджер мечты" — штатный коуч, который помогает сотруднику добиваться личных целей. Они могут быть не связаны с работой в компании и даже способствовать уходу сотрудника

Максим Фалдин, совладелец Wikimart.ru:

—Бизнес-модель Enter рискованная, но очень интересная. Их новаторство, на мой взгляд, в мультикатегорийном формате. Компания открывает небольшие магазины и предлагает широкий ассортимент в самых разных категориях. Далеко не все товары представлены в офлайне, но все можно заказать на сайте. Современные ритейлеры приходят к такой модели не от хорошей жизни: их "подъедает" онлайн, а Enter строит свой бизнес с нуля. У проекта сильная команда и хорошее финансирование. Будет ли у компании прибыль? Скорее всего — да. Но оправдаются ли вложения, это вопрос к инвесторам.