Низкая производительность труда является не только одной из причин недооцененной капитализации отечественных компаний в сравнении с западными конкурентами, но и препятствием к расширению инвестиционной привлекательности экономики в целом. О приемах борьбы с отсталостью в металлургической отрасли рассказывает руководитель группы оказания консультационных услуг горно-металлургическим компаниям "Эрнст энд Янг" СЕРГЕЙ ЗАБОРОВ.
— Каково различие в производительности труда западных и отечественных металлургических и горнорудных компаний?
— Если сравнивать производительность ведущих российских металлургических предприятий (ММК, "Северсталь", НЛМК и других) с предприятиями Восточной Европы, например заводами группы Arcelor Mittal, производительность труда последних превосходит производительность труда отечественных предприятий приблизительно в полтора-два раза. Говоря о более географически удаленных объектах сравнения, например заводах в Бразилии (Tubarao, Usiminas, компании Gerdau и др.), можно констатировать трех-четырехкратные различия: выбранные иностранные предприятия демонстрируют производительность на уровне 1300-1500 тонн стали на человека против 300-500 тонн на российских заводах.
Разрыв между производительностью труда ведущих российских и зарубежных компаний в горнодобывающей отрасли выражен более ярко и составляет в среднем от 50% до 200% и более. Например, если говорить о добыче железорудного сырья, производительность труда ведущих австралийских компаний может превышать российские показатели в пять-десять раз.
— В чем состоят основные причины такого разрыва?
— Большинство крупнейших российских горнодобывающих и металлургических предприятий строилось в лучшем случае в 50-70-х годах прошлого века и в настоящий момент испытывает серьезные трудности, связанные с проектными ограничениями, которые не позволяют существенно увеличить производительность труда. Впрочем, разрыв в производительности труда за счет фактора технологии сокращается по мере ввода в эксплуатацию новых, более современных предприятий. Российские компании стараются также сократить разрыв в области технологии, модернизируя старые предприятия с учетом имеющихся ограничений.
Приобретаемое оборудование в подавляющем большинстве случаев призвано увеличить объемы производства готовой продукции или необходимых полуфабрикатов. При сохранении или даже уменьшении численности работающего персонала.
Важным направлением является сокращение издержек и снижение себестоимости.
Другим фактором является организация производственных и вспомогательных процессов предприятия — обслуживание оборудования, его переналадка и другие операции. Компании все чаще вспоминают о методах так называемого бережливого производства (Lean), которые позволяют кардинально изменить подход к организации производства и обслуживания производственной цепочки на уровне рабочих и максимизировать потенциал использования оборудования.
— Родиной этих методов считается японская "Тойота". Можно ли применять этот подход в России?
— Да. Но российские специалисты часто вспоминают о принципах научной организации труда, которые применялись еще в СССР. В основе системы лежит набор инструментов, позволяющих максимально устранить так называемые потери, связанные с потреблением ресурсов без создания ценности, готовой продукции для металлургических предприятий — стали или проката, для горнодобывающих предприятий — добытой руды.
Применение инструментов бережливого производства начинается с системы эффективной и максимально безопасной организации рабочих мест и далее распространяется на процессы переналадки и обслуживания оборудования и другие процессы. Знание специфики горнодобывающего и металлургического производства: особенности отдельных переделов (например, горноподготовительных работ, переделов обогащения руды, доменного, сталеплавильного и прокатного производств) — в сочетании с философией и практическими инструментами бережливого производства способны привести к существенным улучшениям показателей производительности труда.
— А как быть с сокращением сотрудников в условиях моногородов?
— Часто также выясняется, что при грамотной организации процессов часть сотрудников может быть высвобождена при сохранении объемов производства. С учетом все сильнее наступающего недостатка квалифицированных кадров в отрасли большинство российских крупных металлургических холдингов старается учесть в стратегии высвобождения персонала возможность перемещения и вовлечения его в новые перспективные проекты в других регионах.