"Каждый из нас хоть раз в жизни чувствовал себя мошенником. Руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу, а вы считаете себя недостойным".
Поздравляю, у вас синдром невротического самозванца — одно из самых распространенных менеджерских расстройств.
Всякий раз, когда я провожу семинар среди топ-менеджеров очередной компании, я неизменно вижу "невротических самозванцев". И редко одного — как правило, в каждой управленческой команде их сразу несколько.
Иногда встречаются совсем уж интересные случаи. Несколько лет назад я был коучем руководителей BCG: в ходе работы выяснилось, что все они поголовно страдают подобным расстройством.
Я бы не стал утверждать, что синдром невротического самозванца — всегда плохо. Ведь суть этой болезни не в том, что пораженные ею менеджеры начинают хуже работать, а в том, что они не могут адекватно оценить свои результаты.
Успех для "самозванца" — не награда за проделанную работу, а тяжелая ноша. Он постоянно боится, что его раскроют — обнаружится, что результаты, которые ему приписывают и за которые его ценят, на самом деле не его рук дело. Страх разоблачения мотивирует человека очень упорно работать. Чувствуя себя недостойным собственного рабочего места, "самозванец" трудится по 80 часов в неделю, чтобы хоть как-то соответствовать своей роли. Иногда это приносит плоды. Например, работая с несколькими ведущими инвестбанкирами, я обнаружил, что именно синдром самозванца заставляет их совершенствоваться.
Но у этого перфекционизма есть и оборотная сторона. Руководители-"самозванцы" очень часто создают вокруг себя невыносимую рабочую атмосферу. Хронический "самозванец" никогда не говорит своим подчиненным "спасибо". Он считает, что любой сотрудник может работать намного лучше.
Чтобы искоренить в себе "мошенника", нужно сперва его поймать. Худший путь — заняться интроспекцией и начать сравнивать себя с другими. По моим наблюдениям, люди очень редко способны получить таким способом объективную оценку самих себя — им мешает внутренний "самозванец".
Понять, что ты страдаешь комплексом невротического самозванца, можно только с помощью внешней оценки, то есть вступив в диалог с кем-то другим.
Я, например, использую метод интервенции — это групповые сессии, где топ-менеджеры обсуждают достоинства и недостатки друг друга. Что-то вроде неанонимной оценки по методу "360 градусов". Никогда не забуду диалог, подслушанный после одной из интервенций. "Мы оба члены совета директоров, оба работаем вместе уже 28 лет,— сказал один менеджер другому.— Но знаешь, за два дня общения здесь я узнал о твоих сильных и слабых сторонах намного больше, чем за все годы совместной работы". Вот что происходит, когда люди начинают серьезно разговаривать друг с другом.
Чтобы избавиться от комплекса самозванца, руководителям нужно начать говорить друг другу: "Эй, послушай! Перестань наговаривать на себя. Ты не так уж и плох, как сам думаешь".
Другое дело, что такие откровенные диалоги возможны только в организациях с демократической корпоративной культурой. В России же у многих компаний культуры авторитарные — они не искореняют, а плодят "самозванцев".