Ермолай Солженицын, партнер McKinsey & Company
Когда начиналась реформа, были поставлены три основные цели. Во-первых, обеспечение доступа населения и компаний к услугам железных дорог. Во-вторых, повышение эффективности предоставления этих услуг. И наконец, создание условий для привлечения инвестиций в отрасль.
Ситуацию по доступности, я думаю, в целом можно оценить положительно, но ни в коем случае не почивать на лаврах. Подвижной состав все еще требует обновления, есть необходимость расширения узких мест в инфраструктуре и в целом пропускной способности сети. В России в последние несколько лет бурно растет, например, розничная торговля. Это рост контейнерных перевозок, который повышает нагрузку на систему железных дорог, никогда подобных объемов контейнерных перевозок не выполнявшую. Поэтому одна из важных задач на будущее — максимально эффективно повышать пропускную способность инфраструктуры не только за счет капиталовложений, но и за счет более современных технологий управления перевозками, внедрения новых продуктов.
С эффективностью сложилась интересная ситуация. Один из основных принципов реформы состоял в передаче до 50% подвижного состава частным операторам. Что и происходит, но дает двойственный эффект. Одна его сторона, несомненно, положительная: у людей есть выбор. Все-таки, когда существует конкуренция, это хорошо. С другой стороны, есть отрицательный момент. В частности, производительность работы вагонного парка страны в целом упала.
Теперь инвестиции. В последние пять лет они реально увеличились. Но на инвестиционную программу будущего железнодорожникам надо смотреть с умом. Зачастую, и не только в ОАО РЖД, недостаточно оценивается роль повышения производительности как способа снижения потребности в дополнительных мощностях. Обычно люди стремятся экстраполировать сегодняшнюю работу и говорить: "Нам нужно столько-то мощностей". Но опыт McKinsey — не только в России, но и в мире — показывает, что все равно есть резервы для улучшения производительности существующего парка. Их использование позволяет оптимизировать инвестиции и повысить отдачу от имеющихся активов. Это особенно актуально на ближайшую перспективу.
Во-первых, в краткосрочной перспективе объем перевозок упадет — по крайней мере, по сравнению с ожидаемым. Во-вторых, денег всегда недостаточно, а сейчас особенно. Придется искать тонкий баланс между необходимостью расшивки узких мест и извлечением резерва из текущей операционной деятельности. Вообще в целом в российской экономике наступает сложный, но необходимый этап повышения производительности труда, она в стране в разы ниже, чем должна быть. И, сколько бы ни говорили об объективных причинах, мы знаем, что посидеть, попить чай два рабочих часа в день для нас нормально. Так что резервы есть.
Но в целом железнодорожники сильно изменились. Они начали думать по-другому, как участники бизнеса. А в 1998-2001 годах они думали лишь в категориях "план, традиция, форма". Это очень важный психологический эффект реформы. ОАО РЖД уже другое, нежели было МПС семь лет назад. Оно, как огромный корабль, встает на нужное направление долго, но и развернуть назад сложно. Люди, которые сегодня приходят на работу в ОАО РЖД,— не исключительно железнодорожной традиции, а многие — с экономическим образованием. В ряде дочерних предприятий ОАО РЖД собираются выходцы из отраслей--потребителей услуг железнодорожного транспорта, которые думают о нем с точки зрения экономики, а не истории и инженерной мысли.
Сейчас завершается третий этап реформы, и наступает интересное время обсуждения дальнейших действий. Решения будут формироваться по трем направлениям: судьба инфраструктуры, грузовых и пассажирских перевозок.
Если говорить о мировом опыте, то в Европе и в Японии инфраструктуру в огромной степени финансирует напрямую государство. Скорее всего, в России надо двигаться по тому же пути. Сегодня это не так. Сегодня у нас все в одном котле. На грузовых перевозках мы зарабатываем, эти деньги покрывают инфраструктуру, и сколько-то остается на убытки от пассажирских перевозок. Но, конечно, не хватает, мы идем к регулятору, и государство сколько-то дает. Правильнее было бы перейти на прямое субсидирование поддержания и расширения инфраструктуры при четком ведении раздельного учета по всем видам бизнеса.
Дальше. Если государство хочет поддерживать определенных грузоотправителей (в мировой практике это теперь не принято), то для этого надо выстроить понятную систему, возможно, субсидировать напрямую, а не через железнодорожный тариф. Сейчас же мы занимаемся перекрестным субсидированием одного груза другим.
Пассажирские дальние перевозки нигде в развитых экономиках не субсидируют. Им просто не нужно. В России доходность по этим перевозкам — 2-3 евроцента на километр, в Европе — 10-15. Это примерно соответствует уровням располагаемого дохода населения, российский тариф даже можно было бы на четверть поднять. Уровень доходов населения в среднесрочной перспективе в России будет расти. Если судить по последнему десятилетию, еще лет через десять мы будем отставать от Европы по уровню доходов уже не в пять раз, а, например, в два с половиной, то есть доходность перевозок может быть поднята до 5-7 евроцентов. Уже при этом радикально меняется необходимость субсидирования перевозок дальнего следования с учетом того, что затраты у нас уже достаточно высоки. То есть экономика сработает.
Но в пригородных перевозках экономика не сработает. Их субсидируют во всем мире, в этом нет ничего страшного. Давайте определим заранее точно, сколько именно вы хотите электричек или пассажиро-мест из пункта А до пункта Б, как часто в неделю, посчитаем экономику, установим разрыв, проведем переговоры о сумме компенсации, заложим траекторию повышения эффективности на будущее.
И очень важно на третьем этапе, чтобы ОАО РЖД не только активно формировало дискуссию, но на деле показывало, что является самым лучшим оператором. Надо доказывать, что ты эффективный собственник.