За шаг в сторону от стандартов больше не расстреливают. В корпоративном мире зарождается мода на ненормальность.
Агентство "Кадровый центр "Соломон" — белая ворона на рынке рекрутмента. В то время как конкуренты бьются над созданием имиджа респектабельной компании, "Соломон" не стесняется выглядеть нелепо. Так, он спонсирует субботний женский клуб, в котором преподаватель духовной семинарии учит женщин, как правильно любить мужчин. А сайт агентства вместо обзоров рынка труда предлагает посетителю видеоролики на религиозные темы: "Мудрость царя Соломона", "Интервью с Богом" и "Письмо небесного отца". "У каждого есть внутренний храм,— витиевато объясняет выбор позиционирования директор агентства Лидия Ткаченко.— Мы стремимся невозможное сделать реальным".
Сотрудники "Соломона" тоже неординарны. Например, 23-летний консультант по подбору персонала Дмитрий Паваренкин разработал план развития страны и пытается показать его госчиновникам. "Меня интересуют деньги, власть и любовь близких сердцу людей. Третье принадлежит Богу, а остальное в ваших руках,— написал он в письме президенту страны.— Только одно слово, и жизнь изменится. Россия станет мировым центром финансов, знаний, технологий и инноваций". Правда, пока Дмитрию удалось завязать диалог лишь с сотрудниками ФСБ и чиновниками из администрации президента.
"Неадекват",— отозвался о Паваренкине один из пользователей Livejournal. Действительно, и Паваренкин, и его работодатель со стороны кажутся не совсем нормальными. Среднестатистический заказчик десять раз подумает, прежде чем довериться компании, занимающейся пропагандой ветхозаветных принципов. Большинство работодателей сочтут сотрудника, отправляющего письма президенту, мягко говоря, странным и быстро от него избавятся. И совершенно напрасно.
Свободу ненормальным
"Толстяков на работу не берем,— признался участник совместного исследования "Секрета фирмы" и Национального союза кадровиков (см. СФ N03/2007).— Это противоречит нашим корпоративным принципам".
Исследование показало, что у большинства российских работодателей существует запрет на прием "неформатных" людей. У каждой компании есть нормы и стандарты, регулирующие поведение сотрудников, и предписаний зачастую бессчетное множество. Например, перечень рабочих инструкций для менеджера магазина среднестатистической торговой сети занимает десятки страниц: день служащего расписан буквально по минутам. "Девиантов", которые не вписываются в эти стандарты, обычно либо штрафуют, либо увольняют.
"Вакханалия нормирования" в российских компаниях имеет глубокие корни. Как показал в своей книге "Нормальное и патологическое" французский историк Жорж Кангилем, склонность к созданию норм — главная особенность западной цивилизации начиная с XIX века. Под влиянием этой тенденции сформировалось и представление о сущности менеджера как человека, который умеет создавать нормы и наказывать тех, кто от них отклоняется. "Выстраивая бизнес, мы ориентируемся на "Макдоналдс",— объясняет директор розничной сети компании "Крошка-картошка" Дмитрий Акишин.— Поэтому для нас предпочтительно, чтобы сотрудники всегда следовали стандартам поведения".
Однако несколько лет назад в бизнесе началась переоценка ценностей. Теоретики менеджмента заговорили о том, что девианты полезны для бизнеса. "Начните охоту за мегаломаньяками",— призвал гуру менеджмента Том Питерс.
Дело в том, что отклонение от нормы далеко не всегда чревато неэффективностью. Так, несмотря на все свои странности, "Соломон" — вполне успешная компания, растущая вместе с рекрутинговым рынком. И хотя сотрудник-девиант не вписывается в стандарты, он может делать работу по-своему, иногда лучше, чем обычные люди. "Дмитрий Паваренкин — успешный молодой человек и эксперт в своем деле",— говорит Лидия Ткаченко.
Ну а попытки достучаться до президента скорее помогают Поваренкину совершенствовать трудовые навыки: хобби практически не мешает работе. Дмитрий Паваренкин приобретает новые контакты. Кроме того, один из его клиентов — госбанк, и общение с чиновниками, по его словам, помогает лучше понять заказчика. Так что избавляться без разбору от всех девиантов не стоит. При правильном отношении они полезны для бизнеса.
Девианты в меду
ВЛАДЕЛЕЦ КОМПАНИИ "Медторг"" Вали Расулов не верит в силу менеджерских технологий. Все эти игрушки, в которые играют корпорации, едва ли могут принести ему какую-то пользу, считает он. "Большие компании возятся с технологиями рекрутмента и проведения интервью, набирают дерьмо и радуются",— рассуждает Вали. Сам он нанимает людей исключительно на основе интуиции. Иногда она подсказывает ему парадоксальные решения.
Есть распространенная точка зрения, согласно которой у хорошего сотрудника не должно быть проблем с личной жизнью, иначе он постоянно будет думать о том, как эти проблемы решить, и едва ли сумеет нормально трудиться. Подбирая продавцов для временной работы на медовой ярмарке, Вали совершил странный поступок — нанял двух невеселых парней, которых только что бросили девушки. "Мне почему-то показалось, что они будут хорошо продавать,— вспоминает Вали.— Подумал, что им нужно как-то развеять тоску".
Результат, который показали продавцы, ошеломил предпринимателя: они продали в пять раз больше, чем тот рассчитывал. Поразмыслив над причинами столь неожиданного успеха, он пришел к выводу, что неудавшаяся личная жизнь сотрудников как раз и стала для них лучшим двигателем в работе. "Они продавали не мед, а самих себя",— объясняет Расулов.
Бизнесмен решил взять на вооружение новый принцип подбора персонала. Для торговли на ярмарках он целенаправленно нанимал людей, испытывающих неудачи на личном фронте, и всякий раз эта тактика приносила ему выгоду. "Продавец должен быть сексуально неудовлетворенным",— с улыбкой бросает Вали.
Не так давно "Медторг" сменил бизнес-модель: компания перестала заниматься ярмарочными продажами и открыла магазин фасованного меда. Пришлось отказаться и от идеи подбирать продавцов с неудавшейся личной жизнью. По мнению Вали Расулова, сотрудник без любви подобен спринтеру: он хорошо выкладывается "в поле", но вряд ли будет столь же эффективен, если ему придется каждый день стоять по 12 часов в магазине. Впрочем, полностью предприниматель от своего "ноу-хау" не отказался. "У меня есть один неудовлетворенный администратор,— уточняет Вали.— Его все сотрудники ненавидят за дотошность, но работу он делает хорошо".
Успех сотрудников "Медторга", скорее всего, случаен: HR-консультанты не считают, что показатели продаж серьезно зависят от личной жизни самих продавцов. Однако, несмотря на свою ненависть к корпорациям, господин Расулов наверняка нашел бы место в одной из них, поскольку большие компании постепенно меняют представление о сущности менеджерского таланта. Согласно новому видению, хороший управленец — это не тот, кто следит за выполнением норм, а тот, кто находит "позитивные отклонения" и умеет их использовать во благо компании.
Черные лебеди
НА ЭМБЛЕМЕ организации Positive Deviance Initiative (PDI) изображены три белых лебедя, летящих вместе с запада на восток, и черный лебедь, который, наоборот, держит путь с востока на запад. Директор PDI Джерри Стернин считает, что поиск и поддержка "гадких лебедей", не вписывающихся в корпоративные стандарты,— лучший способ осуществить инновации в компании.
Впервые он увидел таких людей во Вьетнаме, где наблюдал за ходом выздоровления детей, пострадавших от последствий войны. Стернин заметил: некоторые из них, принимавшие те же лекарства, что и остальные, исцелялись гораздо быстрее. Он предположил, что их организм умеет самостоятельно находить способы борьбы с болезнью. Тех, кто использует общие ресурсы, но добивается результатов, заметно превышающих норму, исследователь назвал "позитивными девиантами".
На основе своего открытия Стернин разработал модель изменений, которую уже опробовала на себе компания HP. Суть стратегии в том, чтобы искать сотрудников, которые обладают индивидуальным стилем выполнения работы, а потом копировать этот стиль. То есть нужно превратить отклонение в норму. "Позитивная девиантность резко контрастирует с обыкновенным организационным развитием,— объясняет директор по отношениям с университетами HP Барбара Во.— Мы должны искать не поломки в системе, которые нужно устранить, а, напротив, то, что в ней работает слишком хорошо".
В отличие от занятого мировыми проблемами Дмитрия Паваренкина, американский инженер Чандракант Пател похож на тихого корпоративного Акакия Акакиевича. "Сдвинулся" он на совсем незаметной проблеме — компьютерных системах охлаждения. Пател стал первым официально зарегистрированным позитивным девиантом в HP. Он занимался технологиями охлаждения микропроцессоров и считал, что компания должна расширить область применения кулеров. Никто из менеджеров HP на тот момент не разделял мнение чудака инженера. Тем не менее однажды Пател получил шанс. Он собрал в переговорной менеджеров HP и попытался объяснить, почему, с его точки зрения, переход на новую систему работы обеспечит компании коммерческий успех. Пател сумел заразить руководство своей страстью к кулерам, и, хотя он был простым инженером, его предложение было принято. Через некоторое время HP стала использовать в своих дата-центрах решения, подобные системам охлаждения персонального компьютера. Пател существенно снизил расход энергии в дата-центрах — и получил в награду высокий пост в HP.
"Самый главный ингредиент позитивной девиантности — страсть одиночки, который верит, что HP — то место, где он может реализовать свою мечту, невзирая на то что эта мечта многим кажется неуместной",— объясняет Барбара Во.
Успех инициативы Патела вдохновил HP на дальнейшие поиски позитивных девиантов, и компания еще не раз извлекала пользу из нестандартных сотрудников. "Отклонение — это совсем не то, чего нужно непременно бояться. Тем более нельзя за это сразу наказывать,— отмечает вице-президент HP Уэйн Джонсон.— Менеджер должен уметь приглядываться к тому, что делают сотрудники". В российском подразделении HP менеджеры пока только учатся наблюдать за отклонениями подчиненных. Однако компания обещает вскоре взяться за девиантов всерьез.
Стратегия поиска успешных отклонений может принести выгоду и многим другим компаниям — если они научатся отличать полезные аномалии от бесполезных.