В 2001 году телекомпания «НТВ-Плюс» оказалась фактически на грани банкротства: убытки достигли 30% оборота, задолженность только перед внешними кредиторами составила $40 млн. Новый акционер компании «Газпром-Медиа» поставил перед менеджментом задачу: в течение двух лет добиться безубыточности. Резко сократив издержки, улучшив контент и начав проводить более агрессивную маркетинговую политику, компания смогла преодолеть кризис. Как ожидается, до конца нынешнего года «НТВ-Плюс» должна выйти на самоокупаемость.
Вещание не по средствам
Телекомпания «НТВ-Плюс» создана в 1996 году холдингом «Медиа-Мост», вложившим в нее $150 млн. Эти средства, как предполагалось, должны были окупиться в течение трех лет. Стоимость услуги, предлагаемой потребителям, складывалась из двух составляющих: установки «тарелки» с
подключением и декодера шифрованного сигнала, который поступал со спутника (это стоило около $300), а также ежемесячной абонентской платы в $8–42 в зависимости от пакета телепрограмм. Контент состоял из программ зарубежных телеканалов (права на их трансляцию приобретались у производителей), а также спортивных и киноканалов, созданных собственными силами. Другими крупными расходными статьями были аренда спутника и зарплата персонала. Доходы должна была приносить абонентская плата. Чтобы «выйти в ноль», по расчетам нынешнего руководства, требовалось набрать как минимум 340 тыс. абонентов.
Владельцы «Медиа-Моста» хотели максимально быстро застолбить место на новом рынке, поэтому не скупились. Так, менеджеры телекомпании при покупке прав на трансляции зарубежных телеканалов особенно не торговались, и в итоге контракты были заключены по ценам выше среднерыночных. В 1997 году компания решила построить собственный спутник, для чего был взят крупный кредит. Из-за запутанной структуры «Медиа-Моста» этот спутник был передан на баланс специально созданной компании «Бонум-1». Формально «НТВ-Плюс» должна была перечислять владельцу спутника за его использование около $12 млн в год, и в результате на телекомпании повис довольно крупный долг.
Однако приучить российского потребителя к платному телевидению оказалось сложнее, чем это представлялось акционерам «НТВ-Плюс». Абонентская база росла не так быстро, как ожидалось, составив к концу 2001 года всего 110 тыс. человек.
Положение компании, которая и так не могла похвастаться позитивными результатами, резко ухудшилось после крушения «Медиа-Моста». Новые владельцы «Газпром-Медиа» и банк «Еврофинанс» провели аудит и поставили диагноз: телекомпания на грани банкротства. Ежегодные объемы продаж составляли $40–45 млн, тогда как расходная часть бюджета достигала почти $75 млн. Были и долги перед акционерами, размер которых в компании не раскрывают. Однако один из бывших сотрудников «Газпром-Медиа» на условиях анонимности рассказал СФ, что объем задолженности составлял около $150 млн, из которых $110 млн приходилось на акционеров и $40 млн – на поставщиков каналов, аренду спутника и передачу сигнала. Вдобавок в то же время на Западе резко подорожали права на прокат кинофильмов и спортивные трансляции, которые наряду с «фильмами для взрослых» являются самыми популярными составляющими контента спутниковых телеканалов.
Все это вынудило нового собственника всерьез заняться управлением «НТВ-Плюс». Как и на самом НТВ, руководящие посты в спутниковой телекомпании в начале 2002 года заняли менеджеры группы «Спутник», а возглавил ее замруководителя группы Бориса Йордана Антон Кудряшов. «Проблемы были колоссальны: гигантская задолженность, мало абонентов. Из-за долгов поставщики начали отключать сигнал, так поступили Eurosport и CNN. Нас в любой момент могли признать банкротом»,– рассказывает один из бывших топ-менеджеров «НТВ-Плюс».
30 центов за доллар
Первым делом новое руководство «НТВ-Плюс» занялось реструктуризацией долгов. В 2002 году компания должна была выплатить по своим обязательствам около $70 млн, из которых $30 млн – поставщикам, а $40 млн – «Бонуму». В результате переговоров новым топ-менеджерам телекомпании удалось снизить платежи «Бонуму» за передачу сигнала на спутник до $2 млн и выкупить задолженность «НТВ-Плюс» перед этой компанией по 30 центов за доллар.
На следующем этапе возобновились отношения с поставщиками. Руководству компании удалось реструктуризировать задолженность перед ними, а также заключить несколько новых контрактов, самыми важными из которых стали подписанный весной 2003 года договор об эксклюзивной трансляции игр футбольной Лиги чемпионов и контракты с несколькими крупнейшими голливудскими студиями.
Впрочем, никакие действия нового руководства не имели бы смысла, не разреши компания еще одну глобальную проблему. Дело в том, что кодировку сигнала «НТВ-Плюс» взломали пираты, и интернет пестрел сообщениями вроде «Подключаем к "НТВ-Плюс" за $100 без абонентской платы». В результате компания теряла не только потенциальных абонентов, но и уже имеющихся. Люди предпочитали один раз отдать за взломанную карту $100, чем платить по $25 в месяц. Отток пользователей достигал 5–10 тыс. в месяц. В итоге после долгих раздумий руководству пришлось пойти на затратный, но неизбежный шаг: приобрести новую платформу передачи сигнала с новым кодом и заменить карты всем абонентам. Это обошлось более чем в $1 млн, зато приток абонентов за первые два месяца после введения нового кода составил около 50 тыс.
Маркетинг с акцентом
Команда нового гендиректора продолжила политику сокращения долгов. По словам Орджоникидзе, сейчас задолженность перед внешними кредиторами составляет около $5 млн, тогда как в июне 2003 года она была как минимум в пять раз больше. К концу этого года «НТВ-Плюс» собирается полностью рассчитаться со всеми внешними кредиторами, после чего останется выплата долгов акционерам. Однако основной акцент новый менеджмент сделал на маркетинге и продажах. Была запущена масштабная рекламная кампания «НТВ-Плюс» на федеральных телеканалах, радио, в «наружке» и печатных СМИ. Александр Орджоникидзе: «Рекламный бюджет мы не увеличивали, но расставили по-другому акценты. Во-первых, раньше у нас создавалось ложное впечатление, будто о нас знают все,– оказалось, многие даже не в курсе, что такое платное телевидение. На этих людей и направлена наша имиджевая кампания "Все самое захватывающее на «НТВ-Плюс»". А вторая часть аудитории – уже являющиеся нашими абонентами, но не пользующиеся дополнительными услугами. К примеру, подписался человек на базовый пакет четыре года назад и, возможно, даже не знает, что, скажем, только у нас теперь есть Лига чемпионов».
Помимо массовой рекламы компания применяла точечные методы. Во многих спортбарах во время трансляции матчей футбольной Лиги чемпионов были организованы точки продаж «НТВ-Плюс». Также, по словам господина Орджоникидзе, компания начала разрабатывать новые каналы продвижения: теперь «НТВ-Плюс» активнее работает с корпоративным и жилым сектором. Уже во время строительства нового дома заключается договор с застройщиком и устанавливается одна большая «тарелка», к которой и подключаются квартиры. Наконец, в центре Москвы, на Покровке, открылся центр прямых продаж.
К осени 2003 года была изменена структура управления компанией. Ранее все подразделения (техническое, производственное, ИТ, маркетинговое, спортивная редакция, кинодирекция и т. д.) подчинялись гендиректору напрямую. Теперь введен еще один уровень управления, и структурно «НТВ-Плюс» разделена на две большие части: производственно-техническую и финансово-экономическую, которые возглавляют два первых зама Орджоникидзе. А приоритетные направления – маркетинг и продажи – подчиняются непосредственно гендиректору.
В погоне за нулем
Другим важным шагом в антикризисном управлении «НТВ-Плюс» стало улучшение качества контента. За последний год компания ввела целый ряд новых каналов, среди которых Rambler-Телесеть, Телевизионный дамский клуб, канал прямых спортивных трансляций «Спорт-Online», РБК ТВ, а самый рейтинговый киноканал «Премьера» переведен на круглосуточное вещание. Еще одно направление развития – увеличение «непрофильных» доходов, таких как продажи спортивных новостей собственного производства другим каналам, а также заключение договоров с некоторыми вещателями о трансляции с платформы «НТВ-Плюс» на коммерческой основе (не телекомпания платит поставщику контента, а наоборот).
Компания провела аудит технической базы, по итогам проверки сделан вывод: мощности используются не оптимально. Александр Орджоникидзе: «Мы арендуем на спутнике шесть транспондеров и хотим поставить несколько новых каналов, но технически емкость транспондеров ограничена. Мы можем взять в аренду еще один и заплатить большие деньги, а вместо этого в десятки раз дешевле покупаем оборудование, позволяющее сжать сигнал. В результате у нас появилась возможность ставить каналы, готовые за это платить». В дальнейшем компания планирует ввести и услугу pay-per-view (заказной просмотр определенного фильма на специально отведенном канале). «Технически это можно сделать уже сейчас,– поясняет Александр Орджоникидзе.– Но пока исследования показывают, что услуга не окупится».
К концу 2003 года число абонентов «НТВ-Плюс» достигло 290 тыс., объем продаж, по данным СФ, составил около $90 млн. По словам господина Орджоникидзе, общий дефицит бюджета компании равен сейчас примерно 10%, что в три раза ниже, чем год назад. На доходы от абонентской базы приходится около 80% всех поступлений, однако в будущем данный показатель должен снизиться до 70–75% за счет увеличения прибыли от продажи собственных программ и трансляции некоторых каналов на коммерческой основе. «Со следующего года мы будем самоокупаемыми, а затем компания станет прибыльной и начнет расплачиваться по долгам перед акционерами»,– уверен Орджоникидзе.
Впрочем, по слухам, ускоренный вывод телекомпании из кризиса связан в первую очередь с предпродажной подготовкой «НТВ-Плюс». Называется даже потенциальный покупатель – владелец News Corp. Руперт Мердок, уже имеющий активы в России (компания News Outdoor Marketing Russia контролирует порядка 15% отечественного рынка наружной рекламы). Однако Александр Орджоникидзе слухи опровергает: «Если бы моей задачей была предпродажная подготовка, я бы действовал по-другому: увеличивал бы капитализацию, то есть набирал бы абонентов, резко снизив цены, и придавал меньше значения операционной прибыльности. Но задача поднять капитализацию любым способом не стоит. От нас требуется получать доход»ы».
Участники рынка оценивают результаты реструктуризации «НТВ-Плюс» положительно, однако отмечают, что они во многом связаны с ростом рынка. «Увеличение абонентской базы со 110 тыс. до 290 тыс. связано в том числе и с общим ростом рынка, что сказывается и на нашей компании,– говорит гендиректор «Космос-ТВ» Андрей Степанов.– Мы реструктуризировали бюджет четыре года назад, что позволило нам уже третий год работать без дефицита. Однако в отличие от «НТВ-Плюс», которая охватывает всю европейскую часть России, мы решили сконцентрироваться на столичном регионе и на тот момент сократить затраты на рекламу». Вместе с тем господин Степанов сомневается, что «НТВ-Плюс» преодолеет от бюджетный дефицит: «Компания заявляла о намерении развивать вещание в Сибири и на Дальнем Востоке, что потребует дополнительных вложений. Но мы не считаем, что это негативно скажется на "НТВ-Плюс" – сейчас эффективны любые инвестиции, рынок растет».