Работа с полной отдачей

Тема вовлеченности персонала с каждым годом становится востребованной для все большего числа российских компаний. Эксперты Корпоративного университета ТМК2U — разработчики методологии работы с вовлеченностью персонала Трубной металлургической компании (ТМК) — убеждены в том, что работа в этом направлении будет актуальна до тех пор, пока в бизнесе участвуют люди. Ведь только команда вовлеченных сотрудников способна обеспечить устойчивое развитие бизнеса и достигать нетривиальных результатов.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Что оказывает влияние на вовлеченность сотрудников?

Вовлеченность складывается из нескольких компонентов. Вовлеченный сотрудник разделяет корпоративные ценности, успехи и поражения компании принимает как свои личные, знает цели компании и понимает, что движется вместе с ней в одной лодке к этим целям. Вовлеченный сотрудник относится к компании по-хозяйски, увлечен своей работой, ему не все равно, продукт какого качества окажется на рынке. А еще доказано, что вовлеченный сотрудник лучше адаптируется к изменениям, что очень важно в современном мире. И самое главное, стремится делать свою работу как можно лучше, давать необходимую производительность.

Но вовлеченность не формируется сама по себе. Во многом она зависит от степени удовлетворенности аспектами рабочего пространства: это содержание работы, культура управления, корпоративные ценности, условия труда, возможность обучения и развития, признание, взаимодействие с руководителем и коллегами и многое другое — все, с чем соприкасается сотрудник при выполнении своей работы. Компания должна понимать, какие аспекты воздействуют на настрой сотрудников, в какой степени и каким образом. Аспекты рабочей среды разделены условно на организационные индикаторы, и очень важно стремиться к достижению баланса удовлетворенности персонала по всем аспектам.

«Если раньше, лет десять назад, мы могли себе позволить работать по паре факторов вовлеченности, а в остальном быть не столь инициативными, то сейчас чем меньше параметров показателя вовлеченности мы берем в свою зону влияния, тем менее положительный результат по вовлеченности получим и тем более увеличим шансы проиграть борьбу за потенциальные ресурсы. Поэтому важен баланс всех компонентов и индикаторов вовлеченности. Все они в большей части связаны с ценностями, с моделями поведения людей, которые также постоянно меняются в соответствии с требованиями нового времени. Это непрерывный изменяемый процесс, связанный с поведенческими проявлениями людей. И начинать в данном случае нужно с руководителей»,— говорит заместитель генерального директора по управлению персоналом—директор Корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина.

Можно ли измерить экономический эффект от вовлеченности?

В ходе многочисленных наблюдений эксперты ТМК убедились в прямой корреляции вовлеченности и ее компонентов с результатами бизнеса. Так, за последние три года уровень лояльности сотрудников (индекс eNps) показал динамику более чем в 50 пунктов. И за эти же годы финансовые результаты компании существенно улучшились. Наблюдается корреляция и c другими показателями бизнеса: чем выше уровень вовлеченности, тем ниже уровень текучести кадров, уровень травматизма и абсентеизма. Конечно, на бизнес-результаты оказывают влияние и другие факторы, в том числе внешние. Но даже если дисконтировать финансовые результаты и привести их к соответствующему денежному потоку, а также учесть влияние прочих факторов — все равно наблюдается очевидная прямая связь: чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем устойчивее ее развитие.

Как ТМК измеряет вовлеченность сотрудников?

Корпоративный университет ТМК2U с 2018 года ежегодно организует исследование вовлеченности и удовлетворенности персонала. Для получения промышленного бенчмарка это центральное исследовательское событие компании проводится на платформе внешнего провайдера ЭКОПСИ. Руководство компании вкладывает в опрос по вовлеченности смысл диалога с сотрудниками, своего рода интервью, в ходе которого коллеги отвечают на вопросы о своем отношении к работе и оценивают рабочую обстановку и процессы. Это метод одномоментного сбора множества мнений. При проведении исследований компания придерживается принципов уважения и доверия к каждому сотруднику.

«В исследовании ежегодно принимают участие более 50% сотрудников компании, в этом году прошли опрос 31,5 тыс. сотрудников. И, следуя принципам исследования, руководство компании прекрасно понимает, что чем больше охват — тем картина будет, возможно, менее привлекательна для бенчмарка, но более реалистична. И это главный приоритет исследования, так как исследование проводится не для статистики, а для понимания реальной картины»,— говорит Елена Позолотина.

Помимо диалоговой функции результаты исследования позволяют оцифровать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, выявить драйверы вовлеченности или, напротив, негативные факторы, снижающие вовлеченность сотрудника. В конечном итоге руководство получает содержательный материал для принятия управленческих решений, некий компас, показывающий направление качественных изменений. Ежегодно до 450 руководителей ТМК получают такие компасы для движения вперед.

В ноябре 2023 года состоялось очередное исследование вовлеченности персонала ТМК. В периметр исследования вошли 36 предприятий компании. ТМК изучает вовлеченность и удовлетворенность персонала детально по каждому аспекту рабочей среды, по каждому ключевому подразделению, по функциональным направлениям. У каждого подразделения свои сильные стороны и свои болевые точки. При необходимости Корпоративный университет запускает углубленное исследование факторов риска вовлеченности в отдельных подразделениях.

Мнение

Заместитель генерального директора по управлению персоналом—директор Корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина — о том, почему вовлеченность сотрудников так важна для бизнеса, особенно в настоящее время.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Мы живем в интересное время — время стремительных перемен. Перед нами встают новые, масштабные задачи. Одна из них заключается в том, что мы на сегодняшний день находимся в глобальном дефиците кадров. И это тема не одного дня и не одного года, а возможно — одного-двух десятилетий в зависимости от того, как дальше будут развиваться события в плане демографии. В то же время мы находимся в той ситуации развития промышленности, когда ежедневно создаются новые рабочие места, расширяются объемы производства, открываются новые производства, в том числе в тех отраслях, где ранее мы не лидировали в мировой экономике. Бизнесу нужны в первую очередь технические компетенции и рабочие руки в огромном количестве, а также нужны сотрудники, которые смогут быть максимально производительными. Две часто взаимоисключающие цели: высокая производительность персонала при серьезном дефиците и борьбе работодателей просто за наличие персонала в компании. Борьба за человеческий капитал вместе с пониманием того факта, что этот капитал не может быть восполнен быстро и его восполнение сопровождается длительным процессом адаптации к ценностным и культурологическим аспектам,— все это вместе взятое оказывает влияние на бизнес. И сейчас любая организация, особенно крупная, в этом интересном сложном времени должна занять такую позицию, когда, с одной стороны, выиграет борьбу за потенциал, за людей, а с другой стороны, еще сделает так, чтобы из имеющегося потенциала получить максимальную производительность. В условиях рынка потребителей это вызывает экономический диссонанс. По законам экономики потребителя дефицит сотрудников позволяет им теоретически не стремиться к эффективной работе, как хотелось бы работодателю. И в этой непростой ситуации нужно замотивировать сотрудников работать производительнее, чем это было даже несколько лет назад. Такая сложная конфигурация придает важности теме вовлеченности и выводит ее в пятерку топ-целей для бизнеса сегодня.

Работа с вовлеченностью — это не сбор статистики, а объективная реальная работа, которая должна не просто проводиться, но и открыто обсуждаться внутри компании для того, чтобы люди понимали, как они влияют на решения работодателя в сфере инициативы, открытости, управления и условий труда, и, как следствие, возвращали компании высокую заинтересованность и неравнодушное отношение к работе.

Когда все данные собраны, начинается важнейший этап — формирование планов повышения вовлеченности. Планирование происходит в формате фасилитационных сессий по разработанной Корпоративным университетом ТМК2U методике. В ходе фасилитаций коллеги совместно с руководством находят ответы на сложные вопросы, генерируют идеи и коллегиально вырабатывают решения по улучшениям. Ежегодно в ТМК проводится более 120 фасилитационных сессий при участии более чем 2 тыс. сотрудников. В итоге в каждом ключевом подразделении рождается план действий.

Еще один принцип работы с вовлеченностью, которого придерживается руководство ТМК,— это открытая и полная коммуникация. Задача состоит в том, чтобы каждый сотрудник видел связь между его участием в опросе и планировании, а также теми изменениями, которые происходят в компании. И, самое главное, понимал, что в той или иной степени причастен к этим изменениям.

Руководители подразделений непременно доводят до сведения сотрудников информацию о результатах исследования и о ходе выполнения планов мероприятий по повышению вовлеченности.

За реализацией работы по повышению вовлеченности сотрудники могут наблюдать не только в рамках своего предприятия. Для того чтобы посмотреть, а как дела у коллег из соседнего региона, достаточно открыть корпоративное мобильное приложение Mobi2U. В специальном разделе предприятия регулярно размещают посты о лучших практиках работы с вовлеченностью.

Как крупным компаниям удается работать с вовлеченностью? Ведь известна закономерность: чем шире география компании, сортамент продукта/услуг, выше численность, сложнее структура и разнообразнее процессы, тем сложнее управлять вовлеченностью персонала. Залог успеха в выверенном едином профессиональном подходе. В ТМК действует разработанная Корпоративным университетом ТМК2U единая методология управления вовлеченностью. В ходе многочисленных наблюдений выявлены основные драйверы вовлеченности — это интеграция корпоративных ценностей в личные, доверие к руководству, поддержка инициатив, баланс удовлетворенности аспектами рабочей среды. Методология предусматривает централизованное управление данным процессом с учетом полученных опыта и знаний.

Так, ТМК2U полученные данные распределяет по экспертным направлениям для выработки решений, в том числе носящим предиктивный характер.

ТМК2U разрабатывает и передает на предприятия рекомендации и инструкции по проведению каждого этапа работы с вовлеченностью, обучает амбассадоров вовлеченности (это помощники Корпоративного университета на предприятиях), проводит для них методчасы и консультации. ТМК2U уделяет огромное внимание обучению руководителей высшего, среднего звена и линейных руководителей, так как руководитель является ключевой фигурой при формировании вовлеченности персонала. Для всех сотрудников разработан корпоративный электронный курс по управлению вовлеченностью, который входит в велком-пакет.

Эксперты ТМК2U проводят аудит работы с вовлеченностью — регулярные выезды на предприятия для того, чтобы оценить эффективность внедрения методологии на местах и при необходимости своевременно провести корректирующие мероприятия.

С чем предстоит работать?

В условиях затяжного «идеального шторма», созданного внешними факторами последних лет, снижение вовлеченности сотрудников промышленной отрасли скорее закономерность, чем неожиданность. Так и уровень вовлеченности сотрудников ТМК снизился на 3 пункта по сравнению с предыдущим годом и составил 63 пункта, что в полной мере соответствует значениям по бенчмаркам исследования. ТМК обладает большой базой наблюдений и понимает, что волнообразная динамика уровня вовлеченности — это нормальное явление. При этом уровень вовлеченности персонала ТМК оказался в верхнем квартиле так называемой нейтральной зоны, что говорит о том, что HR-практики ТМК приносят эффект, но требуются решения по предотвращению отрицательной динамики в будущем.

Результаты исследования дали возможность еще раз убедиться, что является сильными сторонами компании. Так, большинство сотрудников уверены, что их работа приносит пользу людям. Кроме того, они считают, что миссия и стратегия компании приведут ее к успеху. А также соотносят результаты своей работы с общим результатом работы компании. Сотрудники отмечают, что доверяют профессионализму своих коллег и им нравится доброжелательная и позитивная обстановка, они разделяют корпоративные ценности компании. Сотрудники довольны взаимодействием со своим непосредственным руководителем и отмечают, что могут обратиться к нему по любым вопросам.

Радует положительная динамика по, как известно, самому капризному индикатору — «Компенсация». В 2019 году ТМК была ниже бенчмарка по этому показателю — всего 15 пунктов, сегодня этот показатель 42, что уже выше бенчмарка. На рост удовлетворенности этим показателем повлияло внедрение единой системы оплаты труда на принципах справедливости, понятности и прозрачности начислений для каждого из более чем 50 тыс. сотрудников, уход от ручного управления.

Также ТМК наблюдает значительный рост по индикатору «Карьера», этот показатель ТМК в 2023 году опередил показатель бенчмарка. И это тоже результат системной работы. В ТМК внедрен налаженный, жестко контролируемый процесс назначений, и за счет этого поставленная цель не менее 80% реальна и достижима. Так, в течение трех лет из сформированного резерва состоялось 250 назначений на руководящие позиции. Реальные примеры ТМК транслирует через средства внутренних коммуникаций.

«Этот показатель — это одна из ключевых историй в борьбе за человеческий потенциал на фоне изменения ценностных ориентиров современной молодежи. Хорошо, когда есть процедура и отстроенный процесс для выявления людей, которые хотят руководить и созидать и помогающий им в этом»,— говорит Елена Позолотина.

В целом ТМК оценивает уровень вовлеченности в компании как удовлетворительный. При этом накопленный годами опыт позволяет распознать на фоне относительного спокойствия некоторые моменты, требующие особого внимания в этом году, дабы избежать рисков в будущем. Наблюдается значительный рост уровня лояльности сотрудников на фоне некоторого снижения уровня инициативы, самого главного компонента, дающего производительность. Выгорание сотрудников ТМК в сравнении с бенчмарком стабильно и даже несколько снизилось по сравнению с прошлым годом. Но в то же время и снизился процент сотрудников, которые могут похвалиться приливами энергии на работе. Также незначительно снизился процент тех сотрудников, которые готовы браться за непривычные задачи и которые переживают за успехи компании, если это не касается их лично. То есть сотрудники стали чувствовать себя более ровно. При высоком уровне корпоративного социального оптимизма (вера в успех стратегии компании в зоне результативности) личный оптимизм персонала несколько снижен. На фоне общего роста удовлетворенности рабочими аспектами такое поведение говорит о том, что сотрудники, возможно, бессознательно занимают энергосберегающую позицию, аналогично тому, когда садится батарея телефона, а зарядное устройство недоступно, мы уменьшаем яркость экрана. На такое поведение влияет множество факторов, в том числе внешние.

Как поддержать сотрудников? Как добавить энергии? Эксперты ТМК рекомендуют уделить особое внимание выработке решений для поддержки главного компонента вовлеченности — инициативы сотрудников: вовлекать их в реализацию стратегически важных проектов и задач, в систему подачи и рассмотрения предложений, программы устойчивого развития, развивать таланты внутри корпорации, упрощать внутренние бюрократические процедуры, регулярно обеспечивать контакт персонала с высшим руководством, в том числе в формате встреч без галстуков, анализировать мотивационный профили сотрудников и принимать их во внимание при разработке стимулирующих программ, в том числе социальных.

Анастасия Мануйлова