|
"Кризис может быть хорошим стимулятором" |
 |
| Фото: ДМИТРИЙ ЛЕКАЙ, "Ъ" |
— Игорь Феликсович, как и почему вы пришли в бизнес?
— Предпринимателем я стал в 1989 году. С одной стороны, надо было как-то зарабатывать на жизнь, у меня уже было две дочки. С другой стороны, время было интересным, много новых возможностей. Я и трое моих компаньонов создали малое предприятие АО "Ринк", где я был основным совладельцем. Мы занялись производством аппаратуры для иридодиагностики.
— Почему такую необычную специализацию выбрали?
— Мы все были научными работниками, специалистами в области оптики и механики. Я сначала работал на заводе авиадвигателей, затем в научно-исследовательском кинофотоинституте. В какой-то момент бюджетное финансирование прекратилось, но именно научная работа дала толчок для моего предпринимательства. В те времена самым популярным способом подзаработать денег для научных сотрудников было написание заявок на изобретения — доплачивали по 10 рублей за штуку. За месяц можно было заработать 30-40 рублей — неплохая прибавка к жалованью. И вот мы с моими коллегами просмотрели наши заявки, всего штук 60-70, и обнаружили, что две можно продать. Одна из этих двух и была на прибор для иридодиагностики. Тогда как раз был бум парамедицины, в этой области работали вполне серьезные ученые и даже целые организации. Наш прибор был довольно простой, на базе бинокулярного микроскопа, который стоил тогда $80. После доработки его уже можно было продать за $350, и он пользовался большим спросом — по несколько десятков в месяц уходило. И оборот у фирмы, в которой работало 11-12 человек, был порядка $10 тыс. в месяц — приличный показатель для малого предприятия по тем временам. Но в 1993 году был введен НДС, и этот бизнес стал невыгоден. Требовался солидный оборотный капитал, чтобы наладить изготовление деталей. Но, между прочим, я по-прежнему считаю этот бизнес перспективным. "Ринк" и по сей день существует, там сейчас работает пять человек.
— А как вы перешли к оптовой торговле лекарствами?
— Первые частные фирмы по торговле лекарственными препаратами появились в 1992 году. Годом позже мы тоже решили поучаствовать в этом бизнесе, но вначале это было скорее для пополнения оборотного капитала. Вскоре стало ясно, что именно торговля на тот момент сулит наибольшие перспективы, и это стало нашим основным направлением. В 1993 году мы зарегистрировали компанию "СИА Интернешнл" — совместное российско-венгерское предприятие.
— Почему именно с венграми?
— Если помните, в соцлагере было так называемое разделение труда, и в рамках этого разделения Венгрия играла роль основного поставщика фармацевтической продукции. Была еще определенная доля у Польши, но больше всего заводов было именно в Венгрии... Впрочем, довольно скоро венгры вышли из числа учредителей.
— Как вы сказали, оптовый рынок лекарств существовал и до вас. Между тем сегодня вы и еще одна-две компании контролируете половину этого рынка. По опыту других видов бизнеса известно, что подобный успех часто сопутствует компаниям, имеющим особые отношения с властными структурами, спецслужбами и другими нерыночными фигурантами...
— Сразу отмечу, что, конечно, это был успех, но в рамках небольшого по сегодняшним понятиям рынка. Это сейчас объем фармацевтического рынка, если считать в ценах оптовиков, составляет примерно $3,7-3,8 млрд. И понятие олигарха на этом рынке не применимо ни к одному из игроков, даже к Брынцалову. Этот бизнес был малоинтересен для крупных инвесторов: бюджетных закупок мало, оборачиваемость средств — от четырех месяцев, нужен достаточно длительный период инвестиций для развития. Основные требования в этом бизнесе — широта ассортимента и доступность лекарств. Для этого необходимо развивать складские мощности и доставку, сеть дистрибуции, логистику. Раньше, в советские времена, действовала система распределения, работали оптовые базы. Это все развалилось. И успеха добились именно те, кто пошел по пути налаживания региональной дистрибуции, создания складских комплексов, новых логистических схем.
— Насколько я помню, в середине 90-х проблемы с логистикой были головной болью для всех торгующих компаний...
— Да, но в фармацевтическом бизнесе есть дополнительные сложности. Например, по каждому наименованию продукции есть различия по дозировке и по сериям. Так, в каждой серии свой срок годности, соответственно, по каждой серии идет своя сертификация. Поэтому при 10-11 тыс. наименований лекарств нам приходится обрабатывать 150-200 тыс. логистических позиций.
— Насколько я понимаю, это требует серьезных инвестиций в информационные технологии, в создание программ управленческого учета?
— Мы озаботились этим в 1994 году, причем создали своими силами собственную систему учета, и развитие этой системы продолжается по сей день параллельно с ростом компании.
— Можно ли, проводя параллель с колбасой, сказать, что лекарства в те времена стали широко доступны по ассортименту, но недоступны по ценам для большинства населения?
— Первая наша поставка состояла из 20 наименований. Через полгода в нашем прайсе фигурировали 100-150 наименований. Что касается цены, то в отличие от других рынков здесь была сильна градация на дорогие и дешевые позиции. Но уже в 1996 году население стало более активно покупать дорогие лекарства.
— А что представлял собой в докризисные времена рынок? Была ли столь же остра конкуренция?
— Конечно, сейчас рынок более упорядочен, более предсказуем. Но в то время мы могли себе позволить более серьезные риски — СИА ведь не была тогда такой большой компанией, как сейчас. С другой стороны, законы рынка не меняются. Конкуренция была сильна и в то время, хотя и была более хаотична. Продать товар тогда было не менее трудно, чем сейчас. У каждой аптеки было 200-300 поставщиков, сейчас — 20-30, но все равно приходится работать с каждой в отдельности. Да, появились сети вроде "36,6", но учтите, что в России 25-27 тыс. аптек, а доля сетей на рынке составляет не более 1-2%. Мы сотрудничаем с 15-16 тыс. аптек, часть из них находится в таких необъятных регионах, как Красноярский край, там есть территории вроде Эвенкии или Таймыра, где расстояния между поселками достигают 300 км,— и даже там приходится работать с каждой аптекой индивидуально.
— Расскажите, как вы начинали двигаться в регионы?
— Это началось в 1997 году. Для создания своей дистрибуции мы не брали кредитов, рассчитывали только на себя. Мы с нуля открывали дочерние предприятия в регионах, это было достаточно дешево: помещение площадью 400 кв. м можно было арендовать и переоборудовать под склад за $30-40 тыс. Сейчас у нас в регионах 37 филиалов, то есть предприятий со своими складскими мощностями, и еще 46 представительств.
— В те годы страна лежала в кризисе. Разве на вас он не отразился?
— Кризис может быть хорошим стимулятором, если правильно к нему относиться. Те, кто запаниковал и остановил бизнес, обанкротились. Мы не остановились — и выиграли. Конечно, были потери. Был определенный провал в том смысле, что прежде мы стабильно прогнозировали рост, а в 1999 году роста не было. Но не было и спада. Затем все наладилось. В 2003 году по отношению к 2002-му рост составил более 35%.
Но дело в том, что у нас уже был опыт преодоления кризисов. Все помнят события 1998 года, но мало кто помнит 1996-й, когда разорился, в частности, Тверьуниверсалбанк. У нас там были счета. И это гораздо хуже, чем системный кризис: одно дело — кризис для всех, а другое — кризис персонально для вас. Кроме того, в 1997 году у нас сгорел офис. Со всей оргтехникой. Как ни странно, это имело положительный эффект. Там было тесно и не было никаких перспектив расширения — все площади упирались в улицы, и мы давно планировали переезд. Но одно дело — планировать это, и совсем другое — срочно искать помещение. Мы переехали в нынешний офис и уже на четвертый день начали отгрузку. Сейчас у нас более 40 тыс. кв. м только складских помещений, и спасибо кризису за это. Так что кризис — это тоже часть бизнеса.
— В 2003 году оборот вашей компании составил $750 млн. По сравнению с $10 тыс. в 1993 году — взрывной рост. Пришлось ли столкнуться с проблемами роста компании?
— Взрыва не было — наш рост был быстрым, но всегда линейным. Что касается проблем роста, так ведь это и интересно — решать каждый раз новые задачи. Интересно управлять процессом, запускать новые проекты. А большая компания дает большие возможности для реализации проектов.
— Вы можете выделить определенные этапы развития вашего бизнеса в послекризисный период?
— Я уже сказал, что мы развивались достаточно равномерно, и деление на этапы было бы искусственным. Конечно, можно отметить такие вехи, как строительство нового склада в 2000 году (заложен в 1998 году, но из-за кризиса стройку пришлось заморозить), его открытие в 2001-м, отработку новой логистической схемы в 2002 году. А в 2003 году начали строить собственное производство на территории, прилегающей к нашему офису. Это совершенно другой бизнес, не связанный с торговлей,— наша дистрибуторская сеть хоть и сможет его обслужить, но все равно для реализации продукции придется сотрудничать с другими оптовыми компаниями. Это сделано в рамках диверсификации, так называемого перехода к группе компаний, который работает и на повышение капитализации. Первую очередь завода, которая будет выпускать 15-20 наименований лекарств, планируем запустить в конце 2005 года. А всего будет четыре корпуса, выпускающих 150-200 наименований лекарств, но до этого еще достаточно долго.
— Насколько серьезна для вас конкуренция со стороны иностранных компаний?
— На дистрибуторском рынке иностранцев нет. Американцы вообще не выходят за пределы США. В Европе свои проблемы — там как раз недавно изменились законы именно в отношении фармацевтической дистрибуции. Кроме того, в этом году к ЕС присоединяются десять новых стран, и европейцам в первую очередь предстоит осваивать эти рынки.
— А в производстве?
— В производстве конкуренция сильна и по ценам, и по технологиям. Ведь в любом случае все субстанции для фармацевтики приходится импортировать — это связано с проблемами нашей химической промышленности. Так что придется с иностранцами договариваться.
— Вы упомянули о повышении капитализации вашей компании в связи со строительством фармацевтического производства. Теоретически вы готовы к продаже, если появится покупатель?
— Сегодня не готов. Хотя все зависит от цены. По крайней мере, никакой работы в этом направлении не ведется. У нас была мысль об IPO, но все расчеты и анализы показали, что еще не пришло время для этого. И, кстати, расчеты конкурентов показали то же самое.
— Что для вас самое трудное и интересное в бизнесе?
— Самое трудное — просыпаться по утрам. А работать — интересно.
— Сколько людей сегодня работает на вашу компанию?
— В Москве — 2,5 тыс. человек. Вместе с филиалами — около 7 тыс.
— Как вы подбираете персонал? Как решаете проблемы обучения, стимулирования, лояльности?
— Самый простой и эффективный способ подбора персонала, как показала практика,— объявления в спецпрессе. Мы практически не пользуемся услугами рекрутинговых агентств. Для стимулирования персонала используем бонусы, различные социальные программы — помощь в финансировании отдыха, беспроцентные кредиты при покупке квартир. Что же касается проблемы лояльности, то она существует везде, как в регионах, так и в Москве, и решается при помощи внутреннего аудита.
— Как вы оцениваете перспективы своего бизнеса на ближайшие годы? И шире — перспективы экономики в целом?
— Есть ощущение стабильности на ближайшие год-два. Разве что случится какой-то форсмажор, но пока его приближения не видно. Хотя в 1998 году было примерно такое же ощущение, и вон чем все закончилось. Это немного смущает. Слишком уж все стабильно. Меня как-то пригласили на встречу в достаточно дорогой ресторан днем в понедельник. И при входе нас встретили вопросом: "А вы заранее заказали столик?". Чувствуется дисбаланс в доходах населения, дисбаланс в экономике — кто знает, может, это и есть предвестник кризиса? Хочется думать, что нет.