«Менеджменту нужно общение инициировать»
Директор по продажам Mango Office Александр Шикинов — в программе «Цели и средства»
Что делать бизнесу при переходе на удаленный режим работы в нынешних реалиях? Какие особенности взаимодействия сотрудников важно учесть? И как сохранить эффективность при такой модели труда? Об этом Александр Леви побеседовал с директором по продажам Mango Office Александром Шикиновым в программе «Цели и средства».
— Как бизнесу в текущих условиях себя вести?
— Когда задают такой вопрос, — сейчас таких вопросов очень много, — обычно подразумевают: «Как нам не потерять основные процессы, связанные с взаимодействием с клиентами — продажи, клиентский сервис, возможно, техническая поддержка?». Но уже давным-давно существуют инструменты удаленной работы, удаленных коммуникаций по телефону, в каких-то чатах и так далее. Какая разница, где продавец сидит, если он 90% времени тратит на работу с клиентами — в офисе или дома? Его руководитель все равно видит все основные метрики и может прямо онлайн подключиться и послушать его разговор.
— То есть функционально у продажников, у сервиса и у поддержки работа не поменялась, можно сказать, локация только изменилась. А с другими подразделениями как обстоят дела?
— Вот здесь вопрос, наверное, более сложный, если основное время работы сотрудника связано, например, с взаимодействием с коллегами, а не с клиентами, и в основном это взаимодействие происходит очно в офисе на каких-то групповых или индивидуальных встречах. Когда такой сотрудник начинает работать из дома, у него сама логика работы меняется. Те же самые встречи, которые в любом случае нужно проводить, начинают происходить в формате аудио- либо видеоконференций, а это зачастую не то же самое. Нужно много информации как-то фиксировать, собирать. Хорошо, если инструменты позволяют видеть или слышать людей, тут же как-то фиксировать сказанное, прикрепить какие-то документы, написать протоколы. Более того, есть еще встречи, когда человек просто один что-то сказал, другой что-то услышал — в случае удаленной работы такого не будет, и это нужно чем-то компенсировать.
— Например, у нас, как мне кажется, многие вещи происходят, условно, в «курилке». Там люди что-то обсуждают, к чему-то вместе приходят, какие-то важные решения принимают. А как в условиях удаленной работы сохранить эффективность, если какие-то элементы все-таки выпадают?
— На мой взгляд, здесь значимая дополнительная нагрузка, ответственность накладывается на менеджмент, на управленцев. Нужно осознавать четко, что много информации будет все-таки теряться. В первую очередь, нужно просто иметь техническую возможность организации удаленной работы, чтобы не тратить, условно, время, просто на сбор этой конференции, а просто нажать кнопку и собрать всех, обсудить нужные вещи. Например, мы все рабочие моменты с коллегами обсуждаем через корпоративный мессенджер Mango Talker (доступен пользователям виртуальной АТС Mango Office – прим. ред.). Аудио- и видеоконференция, чат, онлайн-переговорка – кому как удобно. Способ коммуникации легко подстроить под условия или обстоятельства. Но повторюсь, что важен и некий социальный момент — менеджменту нужно общение инициировать.
— Кроме того, есть еще и проблемы, так сказать, локального характера: ведь не все могут работать удаленно дома — у кого-то там дети, животные, пожилые люди или просто шумные соседи, например, которые будут просто мешать, даже если этого не хотят. Как эту проблему решить, можно ли ее решить?
— Вы абсолютно верно подметили. Здесь, мне кажется, очень важно не пытаться решать эту проблему, не пытаться как-то обеспечить стопроцентный контроль онлайн. Мне кажется, управляя удаленной работой, нужно просто иметь это в виду, делать на это погрешность, понимать, что у человека есть, во-первых, некий стресс, отвлекающие факторы. И ты просто должен в голове это держать, делать скидку, учитывать при управлении.