|
Столичный банк областной судьбы |
Практика работы финансового колосса, именуемого некогда банковской группой (БГ) "СБС-Агро", представляет собой наглядный пример движения организации по лестнице классических маркетинговых концепций (см. "Основы маркетинга", 2-е изд., с. 46-49). Правомерность и эффективность их использования на различных этапах жизненного цикла организации можно проиллюстрировать нижеследующим.
Плюсы и минусы единой тарифной политики
На этапе создания концепции совершенствования производства (конец 1994-го — конец 1996 г.) СБС позиционировал себя на финансовом рынке страны как универсальный банк с широким спектром услуг уровня развитых стран при их низкой (нередко — чисто символической) цене, с единым продуктовым рядом и единой стоимостью услуг независимо от региона.
Единая тарифная политика вне зависимости от региональных особенностей была заслуженным предметом гордости и визитной карточкой банка вплоть до августовского кризиса 1998 года. Главным образом по причине более низких тарифов в целом по пакету услуг банковской группы "СБС-Агро" в сравнении с ценовыми условиями конкурентов. Это являлось одним из неоспоримых преимуществ на стадии географической экспансии и захвата рынка. Основным девизом этого времени было: "Где бы вы ни находились, в любом филиале банка вы получите услуги равного качества по единым ценам".
Однако такой подход приводил к потенциальным потерям комиссионных доходов во многих региональных филиалах в связи с тем, что тарифы банков-конкурентов на ряд услуг были на порядок выше. Обратная ситуация складывалась, когда некоторые тарифные позиции из-за их ничтожной потребительской значимости даже при существенном разбросе цен не оказывали решающего влияния на решение клиента. Например, тарифы на открытие расчетного счета имели разброс от 50 (СБС) до 800 рублей (Мост-банк). Но по причине разового характера этой операции намного более значимым для клиента при выборе банка был, к примеру, уровень тарифов на услуги инкассации. А эти тарифы у "СБС-Агро" были неконкурентными.
Поэтому начиная примерно с середины 1997 года в банке вводится регулярный мониторинг тарифов банков-конкурентов, что должно было дать основания для корректировки тарифов по системе "СБС-Агро". К сожалению, процедура корректировки была слишком сложна и затянута в силу излишней зацентрализованности менеджмента и не приводила к желаемым результатам. Налицо было явное противоречие между стремлением к внедрению маркетинговых подходов в управленческие алгоритмы (оперативная реакция на изменение рыночных условий) и нежеланием головного банка отказаться от тотального контроля за операциями филиалов.
Можно ли продать товар, опережающий потребность?
На этапе создания концепции совершенствования товара (конец 1996-го — середина 1998 г.) "СБС-Агро" обращает внимание на возможности розничного рынка, ставя цель, вполне соответствующую его амбициям,— составить достойную конкуренцию Сбербанку. "СБС-Агро" интенсивно наращивает остатки на счетах частных лиц, агрессивно продвигает пластиковые программы, завлекая клиентов разнообразием вкладов, высокими процентными ставками и сопутствующими услугами. Успех этих мероприятий во многом зависит от качества предлагаемых продуктов, призванных удовлетворять требованиям самых разнообразных категорий потребителей. Этап концепции совершенствования товара был ознаменован расцветом маркетинговой службы и проведением масштабных маркетинговых исследований региональных корпоративных, но более всего розничных рынков. В этот период только в Ростовском филиале банка предлагалось более десяти разновидностей срочных вкладов, около десятка личных банковских счетов, привязанных к пластиковым картам и порождающих соответствующие разновидности пластиковых карт, не менее пяти видов потребительских кредитов.
Но, как говорится, что русскому хорошо, то немцу — смерть. Многие продукты не имели серьезных качественных отличий, оригинальность их заключалась главным образом в названиях. Но они создавали видимость агрессивного освоения розничного рынка и пугали конкурентов. Ряд неудач этапа концепции совершенствования товара был спровоцирован тем, что некоторые "новаторские" розничные продукты не были соответствующим образом адаптированы под провинциальный рынок либо играли роль телеги впереди лошади. Рассмотрим примеры.
Весной 1999 г. в Ростове-на-Дону проходила кампания по продвижению на региональный рынок пластиковых карт (благо конкурентов в этой сфере практически не было). Основными целевыми сегментами в плане проведения кампании были три категории потребителей: рабочие промышленных предприятий и служащие госструктур (консерваторы); студенты (новаторы); "новые русские" (псевдоноваторы или "подражатели", которые должны были клюнуть на "золотые" и "платиновые" пластиковые кошельки из соображений "крутизны"). Выбор сегментов во многом диктовался установками головного банка на скорость и массовость охвата рынка. Для каждого сегмента был разработан свой комплекс маркетинга, учитывающий специфику менталитета, образа жизни, возможных целевых установок при принятии решения о покупке данного финансового продукта. Однако при всей внешней логичности кампании продвижение на региональный рынок пластиковых карт не принесло ожидаемых результатов. Почему?
Первое. Основной причиной провала кампании стало объективное отсутствие у провинциального потребителя реальной потребности в пластиковых картах, несмотря на все формальные доводы в их пользу. Инициаторы процесса "массовой пластиковизации" из головного банка, выращенные на практике зарубежных стажировок, в очередной раз не учли специфики российской провинции. Никому и в голову не пришло, что такое удобное и общепринятое в цивилизованном мире средство безналичных расчетов, как пластиковые карты, может быть отвергнуто рынком. Общие мотивы неприятия этого финансового новшества оказались вполне банальны. Во-первых, после финансового кризиса 1998 г. банк уже дискредитировал себя как полноценный участник финансового рынка, и добровольно держать в нем на счете деньги мог решиться лишь человек, пребывающий в состоянии хронической амнезии. Во-вторых, у большинства представителей выбранных сегментов уровень среднедушевого дохода не позволял резервировать сколько-нибудь существенные остатки для их последующего использования в безналичных расчетах по пластиковым картам. В-третьих, те, кто обладал достаточными денежными средствами (в основном представители третьего сегмента), традиционно предпочитали рассчитываться наличными — ради собственной налоговой безопасности. В-четвертых, не сработал международный статус пластиковых карт, ибо к тому времени карточки "СБС-Агро" к оплате за границей уже не принимались. В-пятых, была неразвита инфраструктура обслуживания пластиковых карт, а основным препятствием ее формирования было нежелание предприятий сферы торговли и услуг заключать с банком договоры эквайринга и нести комиссионные расходы.
Второе. К сожалению, основной задачей, поставленной перед региональным филиалом, было своевременное выполнение планов эмиссии, что не оставляло времени для маркетингового исследования. И хотя с помощью инструментария экспертных оценок и выборочных мини-опросов были определены основные целевые сегменты и разработаны комплексы маркетинга, этого оказалось недостаточно для аргументированной корректировки стратегии на уровне головного банка.
Третье. Имели место ошибки в маркетинговой стратегии на уровне филиала. Наиболее существенной автор считает несовпадение "территорий интересов" банка и потребителей в сфере инфраструктуры. Это означает, что договоры эквайринга заключались с теми торговыми точками, в которых потребитель в массовом порядке не обслуживался. Следовательно, пластиковые карты не могли быть эффективно использованы. Так, несмотря на все возражения и выкладки автора, подтвержденные результатами мини-опросов, договоры эквайринга заключались в первую очередь с дорогими магазинами и ресторанами. Представители первых двух сегментов в этих точках не обслуживались или обслуживались крайне редко, а представители третьего обслуживались преимущественно за наличные по вполне прозрачным мотивам. Все это отнюдь не способствовало росту популярности пластиковых карт.
Таким образом, результаты деятельности банка на рынке пластиковых карт весной 1999 г. столь же неутешительны, сколь и очевидны: провинциальный потребитель оказался не готов к восприятию данного финансового продукта, несмотря на все ухищрения маркетинга. Где — в силу менталитета, где — по причинам сугубо материальным... В этом случае банку следовало пересмотреть стратегию продвижения на региональный рынок пластиковых карт. Это означало бы признание характера проекта долгосрочным, замену целевой установки с дохода на объемы (постепенный охват рынка с условием отсроченного дохода) и смену ориентиров рекламной кампании с мажорно-агрессивных на информационно-просветительские.
Что еще мог предпринять банк в рамках концепции совершенствования товара, если продукт "не шел"? Ответ — производить корректировку деятельности по продвижению существующих продуктов по следующим направлениям: совершенствование продукта в соответствии с текущими требованиями рынка; устранение продукта, который по причине врожденной ущербности не может быть востребован; перераспределение усилий по продвижению в зависимости от успешности восприятия продуктов различными сегментами рынка.
Нетрудно заметить, что первые два типа корректировок относятся к этапу концепции совершенствования товара, а последний тип — к этапу концепции интенсификации коммерческих усилий. Приведем реальные примеры предложений по усовершенствованию продукта либо его устранению в рамках концепции совершенствования товара.
Совершенствование продукта
При продвижении в Ростовской области такого финансового продукта, как потребительское кредитование, было обнаружено, что технология "СБС-Агро", разработанная под столичный рынок либо под рынок крупных промышленных центров, оказалась совершенно не приспособленной к специфике сельскохозяйственных регионов. В Ростовской области отделения банка были расположены преимущественно в сельской местности, где проживает около 45% населения. А основную категорию потенциальных заемщиков составляли владельцы подворий, занятые выращиванием скота, лука и бахчевых и, следовательно, имеющие недекларированные доходы. Это и стало главным препятствием в продвижении потребительских кредитов, поскольку соответствующей банковской инструкцией не предусматривалось кредитование под доходы от личного подсобного хозяйства.
В то же время о значимости этого сегмента рынка свидетельствовал тот факт, что в некоторых районах области объемы платежеспособного спроса на рассматриваемую услугу оказались сопоставимыми с объемами кредитования юридических лиц. Поэтому головному банку была предложена корректировка технологии кредитования в части смягчения требований к заемщикам. Однако необходимые решения не смогли продвинуться дальше стадии предложений от филиала — в силу неповоротливости менеджмента и той самой "зацентрализованности", о которой упоминалось выше. В результате этот высокодоходный сегмент рынка потребительского кредитования был попросту упущен.
Устранение продукта
В качестве примера продукта, который не мог быть востребован рынком и подлежал устранению, приведем услуги негосударственного пенсионного фонда (НПФ) "Доброе дело" в составе БГ "СБС-Агро", который в свое время предлагал: "Накопи себе пенсию сам", производя ежемесячные взносы на счета в банке. Идея негосударственного пенсионного обеспечения, в сущности, неплоха, и в развитых странах НПФ процветают, составляя серьезную конкуренцию банкам в деле привлечения средств населения и в сфере их последующих инвестиций. Но в силу менталитета российского потребителя, исторически убежденного в нестабильности и ненадежности негосударственных финансовых институтов, а также ввиду полного отсутствия каких-либо гарантий жизнеспособности самого НПФ этот продукт был заранее обречен на провал.