Конфликты с сотрудниками — это неприятно, но полезно для бизнеса.
Фото: Из личного архива
Светлана Проскурина, совладелец агентства недвижимости "Титул"
— Работа риэлтора объединяет в себе возможность свободного графика и высоких заработков. В 2008 году мы оказались перед выбором: терять рынок или систематизировать работу сотрудников, оценивать их KPI. Но агенты приняли новшества в штыки. Их заставили работать полный день, писать финансовый план и отчетность. Самые упрямые риэлторы стали от нас уходить. Тогда мы изменили денежную мотивацию: предложили разные процентные ставки, зависящие от выполнения плана, надбавки и дополнительный коэффициент за работу с клиентом на эксклюзивной основе. В итоге люди привыкли к новым правилам.
Фото: Григорий Собченко, Коммерсантъ
Руслан Юлдашев, генеральный директор компании Aromaco
— Когда мы были стартапом, все сотрудники приходили и уходили, когда им было удобно. Но компания стала насчитывать несколько десятков человек, и панибратство стало разрушать бизнес на глазах. Мне пришлось срочно создавать жесткую организационную структуру и корпоративный регламент. Это вызвало волну протестов: сопротивление сотрудников проявлялось во всем, начиная от шушуканья по углам и заканчивая отказами выполнять задания. Пришлось нанять HR-директора, она разработала систему мотивации, основанную на двух принципах. Каждый сотрудник должен выполнять определенную функцию и четко понимать свою роль. Если человек выполняет задачи, то мы его поощряем. Жесткая система KPI теперь затрагивает всех: начиная от младших менеджеров и заканчивая мной и партнерами.
Фото: Василий Дерюгин, Коммерсантъ
Илья Холявко, совладелец компании "Стоик регион"
— После окончания строительного университета я пошел работать к крупному девелоперу на должность помощника прораба. Мы возводили промышленное здание, и сроки были жесткие. Прораб запил и не появлялся неделю, а на меня свалились все проблемы с рабочими. Контингент на стройке суровый. Выпить любят, многие с уголовным прошлым. Особенно хватало мороки с разнорабочими с почасовой оплатой. Они поздно приходили на работу, делали все медленно. Я пытался угрожать увольнением или штрафами, но им было все равно. Однако контакт все же удалось найти. Я давал сотрудникам разные нестандартные задания (проложить трубу или выложить колодец, а не просто таскать щебень и песок), разгружал вместе с ними грузовики с кирпичом. Рабочие увидели во мне не просто начальника из штабного вагончика, а человека. И отношения стали другими. Правда, объект в срок я так и не сдал.