"Компании делают проекты, о которых раньше никто не готов был говорить всерьез"

С осени 2013 года Кафедру управления проектами "Шлюмберже" в Московской школе управления "Сколково" занимает человек из нефтяного сектора — Жан-Марка Суси хорошо знают на рынке как человека, работавшего в крупнейших нефтегазовых компаниях, Сам он утверждает, что проектный менеджмент — это вызов, сейчас стоящий перед любой компанией вне зависимости от сектора. Дело не в том, что сложно добывать нефть и газ — без современных подходов в этой сфере многие комплексные проекты, за которые берутся компании, просто не могут быть реализованы: они слишком сложны для подходов 40-50-летней давности.

REVIEW: Как бы вы описали то, чем вы в настоящий момент заняты в Московской школе управления "Сколково"? Как вы сюда попали и что делаете?

ЖАН-МАРК СУСИ: К команде бизнес-школы "Сколково" я присоединился в сентябре 2012 года в качестве главы кафедры проектного менеджмента — до этого я работал в BP, где был директором корпоративной академии проектного менеджмента — совместного предприятия MIT и BP. Как вы видите, не так многое в карьере нужно было менять. Здесь, в бизнес-школе "Сколково", мое основное занятие — это производство и трансляция контента, относящегося к проектному менеджменту, который необходим для работы по корпоративным программам Сколково. У нас много корпоративных клиентов, но я постоянно работаю и с участниками программ Сколково MBA и Executive MBA.

R: Вы имели прекрасную возможность остаться в большом бизнесе, но предпочли ей преподавание. Почему?

Ж.-М. С.: Я имел прекрасную возможность несколько месяцев назад говорить ровно о том же с ректором бизнес-школы "Сколково" — еще четыре года назад я работал в нефтегазовом секторе, в одной из крупнейших мировых компаний, работающих в России. Впрочем, четыре года работы с MIT, в общем, в образовательном секторе, делали для меня выбор легким: когда передо мной появилась возможность работать на бизнес-школу, в которой я мог делиться семилетним опытом работы с BP и MIT, профессиональными навыками в секторе, то тут не о чем было сомневаться.

R: В России нередко мнение о том, что проектный менеджмент — это скорее не наука, а набор навыков; теория по ним, согласно этой версии, сформирована в 1960-1970-х годах, а обучение более рационально вести по месту работы. Вы между тем настаиваете на том, что проектный менеджмент — это нечто современное. Почему этому нужно учиться и почему в России?

Ж.-М. С.: Россия — это действительно один из ключевых рынков для нефтегазовой индустрии в мире, и это не какое-то преувеличение: действительно, множество самых сложных и интересных проектов в секторе реализуется именно тут. Тут действительно добывать нефть и газ сложно, даже вызывающе сложно, проекты тут, как правило, комплексные, со множеством технических и организационных нюансов. В нефтегазовой отрасли практически каждый день слышишь — "время легкой нефти заканчивается". Действительно, сейчас нефть добывают уже в чрезвычайно удаленных районах с тяжелыми климатическими условиями, не говоря уж о сложных геологических структурах. Добыча ведется на глубоководном шельфе. Следует понимать, что по отдельности все эти сложности технически преодолимы, но умножение этих сложностей дает усложнение проектов как таковых, а это генерирует риски.

В первую очередь это риски общей неудачи. Я занимался исследованием этого вопроса и могу сообщить лишь, что более 50% мегапроектов в области добычи нефти и газа завершались именно общей или по крайней мере различимой неудачей, провалом. Это совершенно нормальная ситуация, но особенно в нефтегазовом секторе. Самый главный вызов, который стоит перед менеджментом в таких огромных и по временным, и по материальным масштабам с очень большой себестоимостью,— стандартные способы не работают, так как такого размера проекты просто не реализуются, риски общей неудачи при применении стандартных подходов растут до абсолютных.

Да, в 1960-1970-х годах действительно можно было работать стандартными методами, проектный менеджмент тогда был ближе к технологии. Сейчас специалисты того времени вынуждены получать дополнительное образование, переучиваться — ситуация изменилась, поскольку качественно изменились масштабы. Для России это тем более характерный процесс — сейчас компании работают на объектах на территориях, о которых раньше просто никто не готов был говорить всерьез, было понятно, что это невозможно. Но это не только о России. Например, те проблемы, с которыми столкнулись компании, не так давно разрабатывавшие глубоководный шельф в Бразилии, показали, что со старыми технологиями проектного менеджмента там просто нечего делать: технически возможно все, но нужен новый уровень организации, новые подходы именно к проектированию проекта.

И в отрасли я вижу огромные аппетиты именно на получение новых знаний о современном проектном менеджменте, на развитие навыков его применения в конкретных проектах. И сами менеджеры видят, что без этого будут неконкурентоспособны сами, будет неконкурентоспособна их компания, наконец просто часть проектов для них будет закрыта.

R: Что, с вашей точки зрения, сильнее всего изменилось в проектном менеджменте с тех же 1970-х?

Ж.-М. С.: Три больших сферы, в которых современное состояние знаний в проектном менеджменте существенно отличается от того, что мы видели раньше. В первую очередь это управление издержками. Большинство проектов в отрасли реализуются в условиях все большего числа входящих переменных и все большего числа вовлеченных в проект поставщиков из множества стран. Кроме того, в крупных долгосрочных проектах нужно учитывать и то, что быстро меняются экономики, страновые тренды — быстрый рост издержек увеличивает спрос на управление ими, это критически необходимо в ситуации, когда почти все проекты имеют тенденцию отвечать на перемены ростом стоимости.

Второе — это растущая необходимость работать во все более разнообразных условиях, во все более сложной рабочей среде. Сейчас менеджер крупной компании может работать в команде, в которой есть десяток людей разной национальности, у каждого из которых, несмотря на общий бэкграунд, есть вполне значимые особенности, способы работать. Например, способы принятия решений — здесь многое поменялось, и ответы на вопрос "Почему ты принимаешь именно такое решение, какова твоя логика, как ты это делаешь и почему ты делаешь именно так?" — бывают очень важны. Нужны специальные знания и специальные умения для того, чтобы быть в такой среде эффективным. Я бы особенно выделил именно вопрос о технологии принятия решений: это то, чему теперь умеют учить, это то, что теперь поддается исследованию и проектированию.

В бывшей советской управленческой культуре все это работало немного иначе, там была важна вертикализация управления и старший менеджмент в компании мог быть уверен, что люди вообще не должны принимать решения выше определенного уровня. Сейчас мы имеем возможность обучать менеджеров строить модели принятия решений и анализировать структуру принятых решений — это довольно важно.

Наконец, третья сфера, в которой поменялось очень многое, если не все, и есть современное состояние знаний, отличное от предыдущих уровней — это управление качеством. Вам просто физически необходимо теперь быть уверенным, что высокозатратный проект, от которого зависит множество других корпоративных процессов, не будет поставлен под угрозу из-за проблем с качеством. Во многом управление качеством сейчас является критически важным для процессов расширения бизнеса.

R: Имея большой опыт и в преподавании, и в менеджерской работе и в России, и в других странах,— разделяете ли вы мнение о том, что российская корпоративная культура существенно отличается от, скажем, европейской, и это следует учитывать?

Ж.-М. С.: Для меня таких различий, по существу, нет, я их особенно не наблюдаю. В России все очень ориентированы на использование и применение именно лучших мировых практик, и в этом смысле двадцатилетнее развитие российского бизнеса привело к тому, что по существу в крупных компаниях я никаких особенностей корпоративной культуры, отличающих именно Россию, не вижу. Кроме того, в целом крайне позитивно для России то, с чем я постоянно сталкиваюсь в работе по программам бизнес-школы "Сколково" EMBA и MBA — люди, работающие по этим программам, как правило, имеют очень хорошее образование. Это довольно важно.

Вообще, я бы склонен был считать, что различий больше в подходах, в оценках, но не в том, что составляет проектный менеджмент. В компаниях в России, в Китае, в Бразилии, на Ближнем Востоке могут по-разному подходить к концептуальному описанию процесса, но делать они будут, как правило, совершенно одно и то же, и в международных компаниях довольно хорошо это знают — стандартизация подходов, трансляция их из разных бизнес-культур сейчас не является критической проблемой.

R: Повторюсь с вопросом — и все же почему всему этому нужно учиться и учить именно в России?

Ж.-М. С.: Россия — это место, где есть большой бизнес. Учиться у тех, кто этим занят, в том месте, где это происходит,— это, я полагаю, вообще правильная вещь.