Путеводитель по кадровым конфликтам

Кто из менеджеров имитирует бурную деятельность, а кто на самом деле работает? И кто из сотрудников не реагирует на просьбы коллег? Все тайное становится явным, если у руководителя есть карта социальных сетей компании.

Текст: Юлия Фуколова

"Все это фигня. Мы знаем, сколько денег зарабатываем и доволен ли клиент, а остальное неважно",— так раньше отзывался генеральный директор компании "Меркатор" Андрей Скворцов о методиках оценки персонала. Однако с недавних пор у него иное мнение.

В "Меркаторе", который занимается инфографикой для телевидения, рекламой и видеопроектами, работают около ста человек. Несколько лет назад Скворцов решил заменить руководителя одного из ключевых подразделений. Но этот менеджер работал давно и пользовался в коллективе авторитетом. Как отнесутся сотрудники к его уходу? Гендиректор даже обратился к консультантам, но внятных советов не получил. Тогда друг Скворцова Александр Ларионов, генеральный директор компании BSSL (проводит исследования социальных сетей в организациях и оценку эффективности взаимодействий), предложил использовать популярную методику "360 градусов" (см. СФ N10/2003). Заключается она в том, что компетенции сотрудника оценивают его подчиненные, коллеги и руководители.

Увидев результаты, Скворцов понял: его мнение о менеджере подразделения совпадает с оценками других сотрудников. Значит, проблем с заменой не будет. Менеджеру выплатили компенсацию, на его место предложили другого человека. "Полученные данные были очень интересными. Например, я "обнаружил" сотрудников, которых коллеги считали очень талантливыми и креативными, но сам я об этом даже не подозревал",— говорит Андрей Скворцов.

Гендиректор убедился, что методика "360 градусов" работает, и с тех пор использует ее раз в год. Весной прошлого года он решил протестировать новый инструмент оценки, разработанный Ларионовым,— "Азимут". Методика так понравилось Скворцову, что помимо основной работы он решил стать партнером BSSL.

Люди в кружочках

"Вот, видите, круг в центре — это сотрудник Дмитрий Кузнецов, вокруг него на своих орбитах несколько кружочков, это другие сотрудники. Стрелками показано взаимодействие между ними,— Андрей Скворцов демонстрирует замысловатую схему-отчет по методике "Азимут" (см. схему).— Чем ближе кружочки к центру, тем интенсивнее люди взаимодействуют".

Несмотря на сложный рисунок, методика довольно проста. Руководитель вносит в компьютер список сотрудников, а затем каждый из них отмечает, с кем конкретно взаимодействует по работе, по пятибалльной шкале оценивает интенсивность контактов, их эффективность и т. п. "Процедура в среднем занимает 15 минут",— говорит Александр Ларионов. Затем программа строит для каждого сотрудника его личную эгоцентрическую сеть — те самые кружочки со стрелочками, то есть полный срез его контактов.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Первое, что видит на схеме руководитель,— с кем сотрудник чаще общается по работе и насколько взаимодействие эффективно по мнению каждой из сторон (способен ли партнер быстро и правильно реагировать на рабочие запросы). Кроме того, "Азимут" выдает несколько важных количественных характеристик, в результате чего сотрудников можно выстраивать по рейтингу. Например, по индексу востребованности: он показывает, насколько человек необходим своим коллегам. Если востребованность высока, значит, в специалисте нуждаются, без него работа встанет.

Еще один показатель — индекс корпоративной интеграции, то есть данные о том, является ли человек связующим звеном между другими людьми. Сотрудников, набравших наибольший балл по этому показателю, можно назвать "сетевыми пауками", потому что они находятся в центре информационных потоков. "Пауками" часто бывают секретари и сисадмины. В "Меркаторе" таким "пауком" оказался руководитель одного из подразделений Владимир Родионов, который проработал в компании десять лет, причем в разных отделах. "Он очень общительный, всегда поздравляет коллег с днем рождения,— говорит Андрей Скворцов.— Я, например, не попал в лидеры по индексу корпоративной интеграции, потому что по работе связан с ограниченным кругом людей, а вне офиса почти ни с кем не контактирую".

Наконец, индекс влияния показывает, пользуется ли сотрудник авторитетом у коллег, насколько они ценят его профессионализм, уважают ли его как личность. По сути это неформальный лидер. "У нас практически все руководители набрали высокие баллы по данному индексу,— говорит Скворцов.— Если бы это было не так, пришлось бы, наверное, что-то менять".

Узнав, кто в компании является "сетевым пауком" и кто пользуется наибольшим влиянием, руководитель получает ценный ресурс. С такими людьми можно советоваться, через них проще внедрять новшества или, скажем, распространять слухи. Визуальная карта взаимодействий в компании подсказывает, где таятся скрытые конфликты и другие болевые точки.

Карта боевых действий

Изучив весной прошлого года эгоцентрическую сеть своего главного бухгалтера, Андрей Скворцов немало удивился. Сотрудники назвали главбуха неэффективной и недоступной, тогда как у топ-менеджеров претензий к ней не было. В чем дело?

"Если на схеме обнаружилась странная ситуация, которой по идее быть не должно, надо копать дальше и беседовать с людьми",— объясняет Александр Ларионов. Возможно, проблема кроется в личной неэффективности сотрудника либо в организации процесса работы (скажем, человек перегружен).

Андрей Скворцов выяснил, что за справками для получения кредита или визы все обращались к главбуху — так сложилось исторически. Женщина не отказывала, но из-за занятости решала вопросы не оперативно. Вроде бы мелочь, но люди обижались. "Увидев проблему, мы быстро ее разрулили, теперь подобными бумажками занимается отдел кадров",— резюмирует Скворцов.

Другая проблема, обнаруженная гендиректором благодаря "Азимуту", оказалась более серьезной. Одного из менеджеров, который вел новый проект, коллеги тоже оценили как неэффективного и недоступного. "Мы провели дополнительно оценку "360 градусов" и выяснили, что этим человеком довольны и руководители, и клиенты, а основные претензии идут со стороны подчиненных",— рассказывает Андрей Скворцов.

Оказалось, менеджер много времени проводил вне компании — с клиентами, на выставках. В офис он приезжал под вечер, в спешке раздавал задания подчиненным и не успевал вникнуть в их дела. Сотрудники работали в постоянном стрессе, некоторые даже собирались уходить. "До проведения оценки я и не подозревал, что у меня под носом созрел такой конфликт",— говорит Андрей Скворцов.

В итоге одного из подчиненных назначили помощником этого менеджера и поручили заниматься текущими делами в отделе. Когда через полгода "Азимут" провели повторно, стало видно, что конфликт полностью исчерпан.

В ЗАО "Русская телефонная компания" (розничная сеть МТС) методика Ларионова помогла прояснить ситуацию с одним из региональных подразделений. В этом офисе возник конфликт, директора пришлось перевести в другое подразделение. Сотрудники предъявили претензии головному офису: мол, мы не хотели этой отставки. Начальника отдела подбора и адаптации персонала Анастасию Корочкину спешно командировали на место. "Времени не было, нужно было срочно оценить ситуацию. В среду мы провели опрос по "Азимуту", а в пятницу я уже выехала, имея на руках результаты",— рассказывает Корочкина.

Визуальные схемы показали, что сотрудники довольно низко оценивали эффективность бывшего руководителя, то есть их выпад был скорее направлен на штаб-квартиру. Кроме того, люди оказались слишком самодостаточны, важных контактов вне регионального офиса у них было немного — они явно "дружили против" центра. Наконец, обнаружилось несколько неформальных лидеров, находящихся в оппозиции к управляющей компании. "С этими сотрудниками мы проговорили сложившуюся ситуацию и условились о конструктивном взаимодействии. Через какое-то время назначили нового директора со стороны. Сейчас все страсти в подразделении улеглись",— рассказывает Анастасия Корочкина.

Компас для эйчара

Разумеется, "Азимут" вряд ли можно назвать новой методикой — исследованием социальных взаимодействий в группах специалисты занимаются уже давно. Так, Якоб Морено еще в 1930-е годы разработал метод социометрии и с помощью социограммы изобразил графически самых популярных членов группы и взаимные симпатии-антипатии между ее участниками. "Однако анализировать социальные сети конкретных организаций, да еще с помощью автоматизированной методики пока никто не додумался,— говорит Александр Ларионов.— Я нашел всего две книги западных авторов, в которых социальные сети в организациях рассматриваются с научной точки зрения. Это направление только начинает развиваться".

Президент группы компаний "Гуманитарные технологии" Александр Шмелев также отмечает, что методический ход, использованный Ларионовым, не нов, но главное преимущество "Азимута" — удобное графическое представление результатов. "Люди устают от длинных текстов, а тут все компактно и емко, что очень важно для практиков",— считает Шмелев.

Правда, это удобство порождает и определенные слабости методики, с чем, кстати, согласны и сами разработчики. В вопросах, на которые отвечают сотрудники, слишком очевиден их оценочный смысл, следовательно, люди будут лукавить. Вопрос в том, сможет ли программа вылавливать это лукавство. По словам Шмелева, явные протестные ответы (когда человек не хочет отвечать честно и ставит всем одинаковые баллы) выявить легко, а вот искушенных сотрудников, которые "искажают результаты умеренно и ненавязчиво", поймать труднее. "Я бы голосовал за то, чтобы применять "Азимут" в сочетании с другими методами",— резюмирует Александр Шмелев. И, конечно же, надо помнить, что ни одна из методик оценки не является совершенной.