Подводный мусор инноваций: как перестать инвестировать в то, что не взлетит

Большинство компаний умеют придумывать интересные идеи, но лишь немногие способны довести их до реальной прибыли. На практике основные сложности возникают не на этапе придумывания чего-то нового, а во время внедрения: бизнес упирается в бюрократию, сопротивление сотрудников и неготовность внутренних процессов к изменениям. В итоге перспективные проекты часто закрываются, съев кучу времени и денег.

В издательстве «Альпина PRO» вышла книга генерального директора MWS Павла Воронина «Инновации. Подводная часть айсберга», в которой автор говорит о том, что для того, чтобы перестать наступать на один и тот же инновационный мусор, руководителям важно понимать, как на самом деле устроена подводная часть этого процесса. И для этого нужно смотреть не на красивые презентации, а на реальный опыт других компаний — с их ошибками, провалами и сработавшими решениями. «Коммерсантъ Технологии» публикует фрагмент.

Управлять можно только тем, что можно измерить, — эту мысль часто приписывают Питеру Друкеру, хотя он так не говорил. Тем не менее идея стала фундаментом управленческой культуры ХХ века, и компании до сих пор принимают решения, опираясь на этот принцип. Но когда мы анализировали организации, которые управляют инновациями через метрики, мы не увидели ожидаемой корреляции между наличием КРІ и результатами.

Глава IBM Сэм Палмизано в интервью Wall Street Journal отметил, что после того, как Марк Херд ушел из Hewlett-Packard, компании пришлось покупать инновации за большие деньги из-за сокращения внутренних разработок. В 2010 году Hewlett-Packard приобрела стартап 3PAR за $2,28 млрд и ArcSight за $1,5 млрд технологии, которые, возможно, могла бы разработать самостоятельно при достаточном финансировании R&D.

Подобное происходило и в других компаниях. КРІ часто создают иллюзию контроля. Когда нужно отчитаться о количестве инновационных проектов или о том, на сколько процентов выполнена программа, возникает то, что называют театром инноваций (innovation theater). General Electric в 2012-2016 годах внедряла программу FastWorks, масштабный проект по применению методологии Lean Startup ко всей компании. СЕО Джеффри Иммельт запустил сотни проектов, проходили воркшопы, привлекались консультанты. Метрики активности росли, отчеты выглядели хорошо. Но рыночная капитализация компании падала, и в 2017 году Иммельта заменили. Проблема заключалась не в методологии, а в том, что метрики активности подменили реальные бизнес-результаты.

Похожую картину мы видели в ритейле конца 2010-х годов: Neiman Marcus Innovation Lab закрылась в начале 2019 года, Nordstrom Innovation Lab — в 2015-м, Target Store of the Future — в 2017-м. Бывший руководитель Neiman Marcus Innovation Lab Скотт Эммонс после своего ухода описал системные проблемы: недостаток ресурсов, медленное исполнение, политические барьеры в принятии решений. При этом все лаборатории отчитывались о десятках проектов и сотнях идей. Но реальных продуктов на полках не появлялось.

В ходе нашего исследования мы проанализировали компании, которые генерировали идеи тысячами, проводили десятки воркшопов, создавали профильные инновационные команды с отдельными офисными пространствами. Но когда пытались оценить фактические результаты — количество запущенных продуктов, изменение долей рынка, реакцию клиентов, — там часто оказывалось пусто.

При этом многие компании, действительно запускавшие инновационные продукты, имели скромные R&D-бюджеты. Apple в 2009 году тратила на исследования меньше, чем HP, но выпустила iPhone и iPad. Дело, вероятно, не в размере бюджета и не в количестве метрик. Скорее в том, даете ли вы людям возможность экспериментировать или требуете постоянно доказывать продуктивность.

Мы отследили определенную корреляцию: компании, которые активно внедряли системы КРІ для стимулирования инноваций, часто показывали более низкий результат. Формализация процесса мешала рисковать и пробовать нестандартные подходы. Когда каждый шаг приходится обосновывать в отчете, люди выбирают предсказуемые варианты.

Когда компании хотят выглядеть современными, они запускают различные программы. Программу цифровой трансформации, корпоративный акселератор, инновационные сессии. Эти названия фигурируют в отчетах, презентациях, пресс-релизах.

В ходе исследования мы не увидели связи между наличием программ и фактическим ростом инновационной выручки. Корпоративные акселераторы стали массовым явлением в 2010-х годах — их запускали банки, телекоммуникационные компании, ритейлеры. Но данные показывают, что 60% корпоративных акселераторов закрываются в течение двух лет.

Банковская группа Barclays запустила программу Rise в 2015 году как глобальный финтех-акселератор. За 10 лет через нее прошло более 120 стартапов. В январе 2025 года банк объявил, что к середине года программа будет закрыта. Отдельные финтех-компании Rise достигли успеха (например, Alloy с оценкой более $1 млрд), но это исключения. Большинство стартапов после акселерации не вписывались в существующую структуру корпорации, руководство просто не понимало, что с ними делать дальше.

Проблема не в формате программ. Программа — всего лишь контейнер. Если в компании нет культуры принятия решений, поддерживающей инновации, программа превращается в ритуал. Люди ходят на тренинги, сдают презентации, участвуют в питчах, но потом возвращаются на рабочее место, где любые нестандартные действия либо игнорируются, либо наказываются.

Венчурная студия «Яндекса» Beyond ML в 2022 году запустила 10 стартапов в сфере машинного обучения для международного рынка. Через два года 8 проектов из 10 закрылись — несмотря на финансирование, офисы, команды и активную PR-деятельность. Единственным работающим продуктом стал Meteum, который оказался локализованной версией «Яндекс Погоды».

Мы не нашли подтверждения тезису, что наличие программ способствует инновациям. Программа может стать частью экосистемы, но сама по себе она просто форма. Если нет права на ошибку, нет механизма внедрения и поддержки изнутри, остается одна упаковка без содержания.

В корпоративной практике сложилось убеждение, что детально прописанная стратегия служит фундаментом для инновационного развития.

Компании инвестируют месяцы работы топ-менеджеров в разработку стратегических документов, проводят ежегодные сессии по пересмотру целей и нанимают консультантов для формулирования корпоративной философии. Однако связь между наличием таких документов и реальной инновационной продуктивностью значительно слабее, чем принято считать. Более того, в постоянно меняющемся технологическом ландшафте долгосрочные стратегические планы могут устаревать быстрее, чем успевают реализоваться.

Немецкая сеть ALDI, одна из крупнейших ритейл-компаний, построила свой бизнес на противоположном подходе. Вместо того чтобы проводить стратегические сессии и строить долгосрочные планы, братья Альбрехт, основавшие компанию еще в 1946 году, придерживались простого операционного принципа: минимальные цены при максимальном качестве.

ALDI не проводила маркетинговых исследований, не нанимала внешних консультантов. При этом компания последовательно внедряла операционные инновации: от оптимизации логистики до революционного подхода к управлению ассортиментом. По данным 2024 года, глобальные продажи ALDI Nord и Sd составили $155 млрд. Компания, существующая уже 80 лет, реализует товары через 13,9 тыс. магазинов по всему миру, и ее доля рынка продолжает расти.

Похожую модель демонстрирует игровая компания Valve Corporation, создавшая платформу Steam и культовые игровые франшизы. Организация построена на принципах плоской структуры без формальной иерархии менеджмента.

Директор по развитию бизнеса сформулировал подход Valve фразой «Anyone can ship anything» — «Кто угодно может отправить что угодно», а это означает, что любой сотрудник вправе принимать ключевые решения по продукту.

Сотрудники самостоятельно выбирают проекты и направления работы, не согласовывая их со стратегическими планами. В результате компания, в которой всего 336 человек, генерирует около $5 млрд годового дохода с рентабельностью 40%, что дает $50 млн выручки на сотрудника — показатель, превышающий эффективность Apple, Netflix и Microsoft. Отсутствие формализованной стратегии не помешало Valve стать одним из наиболее инновационных и финансово эффективных игроков в индустрии.

Противоположные примеры демонстрируют, что наличие детально проработанной стратегии не только не гарантирует инновационного успеха, но и может препятствовать адаптации к быстрым изменениям рынка.

Внимания заслуживает дополнительная нагрузка, связанная с процессами стратегического планирования, которая отнимает ресурсы у оперативной работы с инновационными проектами. Исследование Bain & Company показывает, что топ-менеджеры корпораций каждую неделю в сумме тратят более двух рабочих дней на совещания, значительная часть которых посвящена стратегическому планированию и пересмотру целей.

В одной из изученных нами компаний поддержка одного только еженедельного совещания исполнительного комитета требовала 300 тыс. часов работы в год, что эквивалентно полной занятости примерно 150 сотрудников. Аналитики Bain отмечают: руководители нескольких крупных корпораций выразили общее мнение о том, что 97% усилий по стратегическому планированию — напрасная трата времени.

Мы видим, что жесткая централизация и множественные уровни согласований снижают скорость и подавляют инициативу, а децентрализация без координирования приводит к фрагментации и внутренней конкуренции.

Там, где структура проницаема, метрики не душат эксперименты, а планы не превращаются в догму, инновации возникают как побочный эффект грамотно налаженной работы, а не как результат внедрения специальных программ.

Организационные инструменты не создают инноваций сами по себе. Они либо усиливают существующее стремление компании к изменениям, либо консервируют ее инерцию. Попытка управлять инновациями с помощью методов, которые предназначены для стабильных процессов, порождает иллюзии — контроля, прогресса, стратегической осмысленности, — но не приносит реальных результатов. Инновационная зрелость определяется не формой организации, а ее способностью при необходимости выходить за рамки собственных правил.