«Благотворительный проект не исправит отношения сотрудников»
Эксперт Алексей Клочков — о границах социальной ответственности бизнеса
Российские компании все чаще стремятся влиять на настроение своих сотрудников, реализуя различные социальные проекты. Гендиректор исследовательской компании Happy Job Алексей Клочков рассказал «Ъ-Ответственный бизнес», почему социальные проекты сильнее влияют на лояльность, чем на вовлечённость, можно ли распознать токсичного работодателя ещё на собеседовании и почему в эпоху искусственного интеллекта удержание ключевых специалистов станет для бизнеса главной задачей.
Фото: пресс-служба компании Happy Job
Фото: пресс-служба компании Happy Job
— Можно ли назвать вовлеченность сотрудников одним из показателей социальной ответственности бизнеса? Где проходит граница между обычной заботой о сотрудниках, эффективным HR-управлением и социальной ответственностью компании?
— Я бы разделил эти понятия. Вовлеченность показывает, насколько человек заинтересован в своей работе и готов вкладываться в результат. Забота о сотрудниках — это условия, которые создает сотруднику компания: организация процессов, отношение в команде и с руководителем, возможности для развития и др. Она влияет в первую очередь на лояльность человека к компании.
Социальная ответственность — это уже третья история и касается того, как компания действует по отношению к обществу. И вот тут, конечно, можно увидеть связку: если считать, что социальная ответственность начинается с заботы о сотрудниках — а это так и должно быть — то да, такая ответственность, безусловно, влияет на их лояльность и помогает вовлеченности.
Однако не стоит смешивать все эти понятия. Комфортный офис не делает компанию социально ответственной. Благотворительный проект не исправит сложные отношения между сотрудником и руководителем. А хороший результат бизнеса зависит не только от того, насколько компания заботится о людях, но и от того, понятны ли команде цели, есть ли у людей контакт с руководителем, получают ли они достаточно обратной связи о своей работе и так далее.
— А как различаются лояльность и вовлеченность?
Вовлеченность — это отношение человека к своей работе: насколько он готов прикладывать дополнительные усилия, делать максимум возможного и достигать результат. На вовлеченность всегда влияет и рабочая среда. Человек не может долго работать на энтузиазме в непродуктивном коллективе: либо среда его поглотит, либо он просто уйдет.
Лояльность — отношение сотрудника к компании: хочет ли он в ней оставаться, готов ли рекомендовать ее, гордится ли ею. При этом человек может любить компанию и коллег, годами работать на одном месте и выполнять свои обязанности формально — не стремиться делать больше необходимого и не вкладываться в результат. Это пример высокой лояльности при низкой вовлеченности. Возможна и обратная ситуация: человек полностью погружен в задачи и выкладывается по максимуму, но по каким-то причинам не планирует надолго оставаться в компании.
Лояльность тоже бывает разной. Нормативная — когда человек остается, потому что его устраивают условия. Аффективная — когда он искренне к компании привязан, разделяет ее ценности и гордится тем, что здесь работает. Именно к этому виду лояльности стоит стремиться работодателям. Когда человек по-настоящему любит компанию, он будет готов оставаться в ней даже в сложные времена. И как раз-таки общественные проекты могут укреплять подобную эмоциональную связь.
— Всегда ли социально ответственная политика компании приводит к большей вовлеченности сотрудников?
— Не всегда. Человек может гордиться тем, что его компания делает для общества, например, поддерживает спортивную команду, инклюзивные проекты или помогает больницам, но одновременно быть недоволен своей работой: например, не понимать задачи или не находить общего языка с руководителем.
— Можете ли вы привести пример компании, в которой рост вовлеченности привел не только к улучшению бизнес-показателей, но и к реальным социальным изменениям? Что именно изменила компания и как оценивался результат?
— Давайте представим предприятие, которое работает в небольшом городе и испытывает нехватку специалистов. Вместо того чтобы только искать готовых кандидатов, она предлагает опытным сотрудникам участвовать в обучении новичков, стимулирует наставничество, дополнительно оплачивает эту работу, прислушивается к их предложениям по программе обучения и др. Для бизнеса результатом могут стать подготовленные специалисты и снижение затрат на поиск людей. Для города — возможность для его жителей получить профессию и работу, не уезжая.
Но назвать это доказанным эффектом вовлеченности можно только после оценки. Нужно смотреть, выросла ли вовлеченность самих сотрудников, сколько людей прошли обучение, остались работать и как изменились результаты компании. Для этого компании и проводят регулярные опросы персонала, чтобы выявлять уровень вовлеченности и закономерности — от чего он зависит.
— Может ли компания рассчитывать, что вовлеченный сотрудник охотнее станет проводником социальной ответственности — например, будет более внимательно относиться к клиентам, участвовать в волонтерских проектах, поддерживать благотворительные инициативы?
— Да, здесь связь достаточно прямая. Вовлеченность сотрудников влияет на качество клиентского опыта и, как следствие, на NPS. Вовлеченный сотрудник не ограничивается формальным выполнением инструкции: он внимательнее относится к запросу клиента, заинтересован в решении его проблемы и готов прикладывать дополнительные усилия ради результата. Поэтому то, насколько сотрудники вовлечены в свою работу, в конечном счете отражается и на отношении клиентов к компании.
При этом с участием в волонтерских и благотворительных инициативах я бе не стал искать связь. Человек может быть максимально вовлечен в свою профессию, но не хотеть участвовать в социальных проектах — и наоборот. Здесь большее значение имеет то, насколько сотруднику близки ценности компании и конкретной инициативы.
— Компания может много рассказывать о своих социальных проектах и заботе о людях. Как соискателю понять, распространяется ли эта забота на самих сотрудников?
— Известные социальные проекты могут привлечь человека еще на этапе выбора будущего работодателя. Если ему близко то, что делает компания, появляется ощущение совпадения ценностей — это дополнительный аргумент в её пользу. Но соискателю важно понять, как эти ценности проявляются в повседневной работе.
Я бы начал с разговора с будущим непосредственным руководителем. Может ли он ясно объяснить задачи и ожидания? Дает ли задать вопросы, уважительно ли отвечает на них? Полезно попросить и конкретные примеры: почему открылась вакансия, как помогают новичку освоиться, что происходит, если сотрудник ошибается. Если для человека важна общественная миссия компании, стоит спросить и о своей роли в ней: связана ли она с будущей работой или сотрудникам лишь предлагают посещать мероприятия в свободное время.
— Happy Job проводит сертификацию компаний и вручает им статус «Отличное место для работы». Как сделать так, чтобы такой сертификат был не только репутационным знаком, но и подтверждением реальных изменений в отношении к сотрудникам?
— Основанием для сертификата становятся результаты анонимного исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, которое проводится на платформе Happy Job. Для участия в сертификации необходимо, чтобы опрос прошли не менее 60% сотрудников компании. По результатам исследования рассчитывается Happy Index: если компания входит в топ-25% лучших результатов в России или своей отрасли, сертификат «Отличное место для работы» формируется автоматически. Представители компании не могут вмешаться в результаты исследования или повлиять на получение сертификата — решение принимается платформой на основании полученных данных.
При этом важно точно понимать, что сертификат отражает результаты исследования на момент его проведения. Если компания хочет видеть изменения, ей нужно проводить опросы регулярно — мы рекомендуем раз в год, и сравнивать результаты. Сам знак не заменяет этой работы и не обещает, что у каждого сотрудника будет одинаковый опыт при каждом опросе.
— Как, по вашему мнению, будет меняться роль вовлеченности сотрудников в ближайшие годы — особенно на фоне дефицита кадров, цифровизации и активного внедрения ИИ в HR?
— Мне кажется, главным вопросом станет то, какое место компания оставляет человеку в меняющемся характере его работы. Одно дело — внедрить ИИ и потребовать, чтобы сотрудники делали больше за то же время. Другое — поддерживать в сотрудниках понимание, что их опыт и суждение по-прежнему важны. Во втором случае у человека вовлеченность и лояльность будут сохраняться.
Это особенно важно для профессий, в которых компетенции накапливаются годами: инженеров, консультантов, исследователей. ИИ может ускорить поиск и обработку информации, но кто-то должен поставить задачу, заметить ошибку, оценить последствия решения. Если такой специалист уходит, компания теряет не только исполнителя, но и знания о продукте, клиентах, рабочих процессах. В условиях дефицита кадров быстро восполнить эту потерю трудно.
То, как работодатель проводит технологические изменения, тоже становится проверкой его ответственности перед людьми. Есть ли у сотрудника возможность повлиять на новую организацию труда? Понимает ли он, как будет развиваться его профессия? Вовлеченность здесь означает возможность участвовать в изменениях, а лояльность сотрудника поддерживает уверенность, что компания заинтересована не только в сегодняшней производительности сотрудника, но и в его будущем.
— Но молодые сотрудники сегодня все равно часто меняют работу каждые полгода… это потому что они недостаточно вовлечены и лояльны?
— На раннем этапе карьеры человек ищет подходящую профессию и формат работы, пробует разные роли и компании. Это естественно, поэтому да, можно сказать, что молодые специалисты не всегда лояльны, потому что они ищут себя. При этом они могут быть вполне вовлеченным и гореть тем, что делают. Позже, когда у специалиста появляется востребованная экспертиза и больше ответственности за результат, меняются и его критерии выбора работы, и заинтересованность компании в том, чтобы его удержать.