Маркетинг без иллюзий

Конкуренция на юридическом рынке растет, а отличия между фирмами для клиента становятся все менее очевидными. Поэтому фирмы экспериментируют с форматами, развивают личные бренды партнеров, запускают спецпроекты и усиливают PR. Но яркое маркетинговое решение само по себе еще не дает результата, и можно быть заметными, занимать высокие позиции в рейтингах, создавать собственные форматы мероприятий, но при этом не получать для бизнеса ожидаемого эффекта. Основатели агентства LASHUK NIKOLAEVA Светлана Лашук и Наталья Николаева — о том, почему реальная причина проблем часто кроется в бессистемности.

Запрос партнера часто формулируется через конкретное решение: «нам нужен PR», «хотим подняться в рейтингах», «давайте сделаем клиентское мероприятие», «нужно развивать личный бренд партнера». То есть инструмент уже выбран. Но главный вопрос о том, какую задачу он должен решить, остается без ответа. И прежде чем задаваться вопросом «как», стоит ответить на другие — «зачем», «куда» и «где мы находимся сейчас».

Прежде чем определять точку Б, нужно зафиксировать точку А. Как фирму воспринимают клиенты и рынок? С какими практиками и экспертизой ее ассоциируют? Откуда приходят новые проекты? Какие маркетинговые инструменты уже применяются и что они дают? Иногда уже на этом этапе становится ясно, что проблема не в недостатке маркетинговой активности. Например, фирма много публикуется, но рынок по-прежнему не понимает ее специализацию. Или занимает хорошие позиции в рейтингах, но практически не использует их в коммуникации с клиентами.

Точка Б отвечает на другой вопрос: где фирма хочет оказаться за выбранный период и что должно измениться за это время. Это может быть рост узнаваемости среди определенной категории клиентов, выход в новый сегмент, развитие конкретной практики, изменение позиционирования, укрепление репутации, увеличение количества целевых обращений или выручки.

Важно понимать, что не каждая маркетинговая цель должна напрямую выражаться в деньгах. Цель может быть имиджевой: сформировать или изменить определенное восприятие фирмы и ее партнеров на рынке. Рост узнаваемости или позиции в профессиональных рейтингах также может быть самостоятельной задачей. Чем яснее определены точки А и Б, тем проще отделить необходимые действия от привлекательных, но случайных идей. По итогу ожидания становятся реалистичнее, а результат — измеримым.

До начала движения к точке Б необходимо зафиксировать следующее: что именно должно измениться в бизнесе или восприятии фирмы, среди какой аудитории, по каким промежуточным и итоговым признакам будет виден результат, реалистична ли поставленная цель с учетом исходной позиции, срока, ресурсов и бюджета.

Не существует универсального ответа, какой из целого ряда инструментов (будь то участие в рейтингах и конференциях, спецпроектах и собственных мероприятиях) наиболее эффективен. Каждая юридическая фирма уникальна, у нее свой этап развития, специализация, клиентская база, репутация, состав партнеров и бизнес-задачи. Имеют значение даже поколение партнеров и сложившаяся внутри фирмы культура коммуникаций. Партнеры с многолетним опытом зачастую осторожнее относятся к новым форматам, а более молодое поколение управляющих партнеров, напротив, чаще готово экспериментировать и смелее проявляется в публичном поле.

В целом маркетинг не существует отдельно от представляющих фирму людей, и стратегия, органичная для одной команды, может совершенно не подойти другой. Вопрос не в том, какой инструмент выбрать, а в том, какая комбинация инструментов нужна конкретной фирме для достижения ее целей. Иногда до активного продвижения необходимо сначала пересмотреть позиционирование и понять, что именно фирма хочет транслировать рынку.

Хороший пример — клиентские мероприятия. Фирма инвестирует значительный бюджет: выбирает площадку, приглашает потенциальных клиентов, готовит программу. Мероприятие проходит успешно. Через несколько месяцев возникает вопрос: и где же новые проекты?

Но мероприятие — лишь одна из точек контакта. Его результат зависит не только от программы и числа гостей, но и от того, кого и зачем пригласили, с кем партнеры планировали познакомиться и как продолжили общение после встречи. Если мероприятие началось со списка приглашенных и закончилось публикацией фотографий, сложно ожидать его прямой конвертации в проекты.

Та же логика применима к другим инструментам. Публикация в СМИ может повысить узнаваемость и продемонстрировать экспертизу. Рейтинг — подтвердить ее внешней оценкой. Конференция или собственное мероприятие — дать возможность личного знакомства. Контент — поддерживать контакт с аудиторией. BD — переводить внимание и знакомства в отношения. Каждый инструмент выполняет свою функцию, а результат появляется в их связке.

Важно учитывать и горизонт ожиданий. В юридическом бизнесе путь от первого контакта с брендом до проекта может занимать месяцы, поэтому оценивать PR или мероприятие только по обращениям сразу после активности — значит измерять не тот результат и не в тот момент.

Метрики тоже должны быть связаны в цепочку: сначала меняются видимость и восприятие, затем появляются целевые контакты и диалог, а уже потом — обращения и проекты. Не каждая публикация приводит клиента напрямую, но каждая активность должна выполнять понятную роль в общей системе.

В основе системного маркетинга лежит позиционирование: фирма должна понимать, для кого она работает и чем отличается от других участников рынка. И это должно быть понятно не только партнерам, но и считываться с первого взгляда на сайт и другие материалы фирмы.

Поэтому следующий уровень — упаковка. Позиционирование должно последовательно отражаться во всем: на сайте, в презентациях, профилях партнеров, коммерческих предложениях, визуальном стиле и коммуникации команды; все элементы должны работать вместе и создавать единый образ фирмы.

И пропускать этот этап рискованно. Можно провести яркое мероприятие или опубликовать интересную статью в «Коммерсанте», но следующим шагом заинтересованного клиента, скорее всего, станет сайт фирмы. И если там его встретят устаревший дизайн или непонятное описание практик, первое хорошее впечатление испортится, и цепочка просто прервется.

Далее подключаются инструменты продвижения: PR, рейтинги, мероприятия, контент, партнерские проекты, личные бренды, сочетание которых зависит от поставленной задачи. Следующим этапом становится работа с возникшим вниманием: здесь маркетинг соединяется с развитием бизнеса (BD), а CRM помогает не терять контакты и историю взаимодействия. Но и после появления клиента системность не заканчивается: работа с существующей клиентской базой, знакомство клиентов с другими практиками и партнерами, поддержание отношений и кросс-продажи также работают на развитие бизнеса. И, наконец, требуется регулярный анализ: что изменилось, какие действия дали эффект, а какие требуют корректировки.

Даже продуманная система не заработает, если у партнеров нет общего взгляда на маркетинг. И чаще всего разногласия связаны с деньгами. Один партнер считает, что в продвижение необходимо инвестировать уже сейчас, другой воспринимает маркетинг главным образом как статью расходов и хочет сначала увидеть доказанный финансовый результат. А третий в целом одобряет бюджет, но считает приоритетным продвижение собственной практики.

Формально такой спор может идти о сайте, PR или мероприятии, а по сути, партнеры просто не сумели договориться о бизнес-приоритетах, допустимом объеме инвестиций, горизонте ожиданий и правилах принятия решений.

Решить это голосованием за отдельный инструмент сложно. Сначала нужна общая фактическая база: нейтральная диагностика текущего маркетинга, источников проектов, клиентской базы, восприятия фирмы и конкурентного поля. Затем на партнерской встрече или стратегической сессии можно зафиксировать общую цель, срок, бюджет и критерии оценки. Разговор переходит из плоскости «тратить или не тратить» в управленческую: какие гипотезы, в какой последовательности и за какой бюджет фирма готова проверять.

Рабочая модель может разделять маркетинговые расходы на три уровня: базовый бюджет фирмы (к нему относятся сайт, презентационные материалы, рейтинги, CRM и другие общие задачи), стратегический бюджет (инициативы, связанные с согласованными приоритетами фирмы и развитием выбранных практик), и экспериментальный бюджет — пилотные форматы и индивидуальные инициативы партнеров с заранее определенными гипотезой, сроком и критериями оценки, для которых можно предусмотреть отдельную статью или софинансирование со стороны практики. После контрольной точки пилот масштабируют, корректируют или останавливают. Это не устраняет неопределенность, поскольку маркетинг не может гарантировать конкретный проект к конкретной дате, но делает инвестиционные решения понятными для всех партнеров.

Отдельно стоит договориться о личном участии, ведь не все партнеры должны одинаково проявляться в публичном поле. Один может стать основным спикером, другой — работать с ключевыми клиентами, а третий — давать экспертизу для аналитики и контента. Важно не то, чтобы все делали одно и то же, а общий взгляд в одну сторону.

Здесь же определяются зоны ответственности: партнеры задают бизнес-приоритеты и являются носителями экспертизы, управляющий партнер принимает ключевые решения и обеспечивает ресурсы, маркетинг выстраивает стратегию и связывает инструменты между собой. На каждом этапе должно быть понятно, кто отвечает за следующий шаг. Публикация, рейтинг или мероприятие могут создать новую точку контакта, но превратить ее в долгосрочные отношения с клиентом — это уже совместная работа партнеров, маркетинга и BD.