Рекламаwww.kommersant.ru/ad

Радио «ЪFM»

Слушать прямой эфир

Выпуск газеты №191

В архив

RuStore
Скачайте в
RuStore
AppGallery
Скачайте в
AppGallery
Android
Загрузите на
Android
Радио «ЪFM»«ЪFM»
Выпуск газеты №191«Ъ» Газета
Совместный проект

«Любой форс-мажор можно воспринимать как катастрофу, а можно — как возможность»

Генеральный директор «Газпром-Медиа Холдинга» Александр Жаров — о том, как устроен бизнес крупной медиакомпании
В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с генеральным директором «Газпром-Медиа Холдинга» Александром Жаровым о том:

  • как контент обеспечивает возврат инвестиций;

  • как выстроить эффективную модель взаимодействия вузов с работодателями;

  • почему важно соединить преподавателей теории с носителями практических знаний.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья. Мы рады приветствовать вас на новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ». Здесь мы говорим о том, какие сотрудники сейчас нужны бизнесу и как их обучать.
Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Бизнес — это всегда про конкуренцию. Но конкуренция бывает самая разная. И поэтому нашим студентам и зрителям мы стремимся показать всю его палитру.
Анастасия: Обсуждаем эти темы я — Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор Telegram-канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета. В гостях у нас сегодня генеральный директор «Газпром-Медиа Холдинга» Александр Жаров. Добрый день, Александр.
Александр Жаров: Добрый день.
Илья: В наших беседах три традиционные части. Сначала мы беседуем про бизнес компании, потом про людей и про образование. В первой части очень хотелось бы, чтобы вы рассказали про бизнес вашей компании, потому что далеко не все люди, которые, например, включают любимый канал ТНТ или футбол на канале «Матч ТВ», заливают смешное видео на Rutube, осознают, что они пользуются продукцией «Газпром-Медиа Холдинга». Расскажите, пожалуйста, что представляет собой стратегия такой большой, диверсифицированной компании?
Александр: Юридически «Газпром-Медиа» в этом году исполняется 28 лет. С момента, когда компания консолидировала максимальное количество больших активов, исполняется 24 или 25 лет (консолидация шла примерно год), и, безусловно, это состоявшаяся, абсолютно диверсифицированная медиакомпания.
Мы самая большая медиакомпания не только в России, но и в Восточной Европе
Мы работаем во всех секторах медиабизнеса. У нас остались даже печатные издания: «Караван историй», «7 Дней», журналы, и мы их активно трансформируем в цифровую версию. У нас большое количество телеканалов. Вы упомянули ТНТ, но есть НТВ, «Пятница» и так далее, девять больших эфирных каналов, десятки неэфирных, радио, национальный видеохостинг Rutube, который очень быстро развивается и растет, онлайн-кинотеатр Premier и так далее. Это продакшен и обеспечивающие службы (в общей сложности в холдинге работают более 11 тыс. человек), крупнейшее блогерское агентство «Инсайт Люди». И все это работает в синергии.
Мы уже прошли инвестиционную стадию и выбор оптимальной модели возврата инвестиций, сейчас находимся на том этапе развития, когда вложенные средства должны возвращаться.
Все крупнейшие мировые компании живут по принципу экономики внимания — и Netflix, и YouTube, и все остальные компании живут в этой логике, и мы живем в этой логике.
У нас есть новый показатель, который мы доводим до ума с компанией Mediascope, называется «единое время внимания». Мы произвели единицу контента, показали по телевизору — у нее были высокая доля и рейтинг. Мы заработали по рекламной модели. Затем мы первую серию этой программы переместили на Rutube, привлекли цифрового зрителя и предложили ему бесшовно перейти на онлайн-кинотеатр Premier, заплатить за подписку или отсутствие рекламы и получить подписку на Premier бесплатно. Фактически этот контент второй раз сработал и принес нам деньги по подписной модели. Потом мы выбрали конкурента, который не будет размывать наш бренд, поэтому не является критичным, и продали этот контент ему — заработали на нем третий раз. Совокупное время внимания, которое этот контент отработал, принесет нам максимальное количество денег, то есть возврат тех самых инвестиций.
Контент должен быть поликанальным и настолько интересным, чтобы зритель к нему возвращался максимальное количество раз
Поэтому главное стратегическое направление нашего холдинга — это производство контента, соответствующий маркетинг и расчет финансовой модели таким образом, чтобы инвестиции возвращались и маржинальность была высокой. Через наши каналы коммуникации мы касаемся почти всех жителей страны — порядка 140 млн человек, и поэтому второе направление стратегии — это международное сотрудничество.
Внешние рынки тяжелые, мы говорим о странах с большим количеством потенциальных зрителей — это Китай, Индия, страны региона MENA (Middle East & North Africa), постсоветское пространство. Все они входят в измерение БРИКС, и мы активно сотрудничаем с этими странами. Достаточно сказать, что Китай и Индия — это второй и третий по величине кинопроизводители после Голливуда с международной дистрибуцией. Нужно найти хорошего партнера, чтобы зайти на этот рынок, обосновывать ту финансовую модель, когда совокупные инвестиции точно будут возвращаться. Это будет интересно и нам, и партнерам.
Мы работаем с индийскими, китайскими, арабскими компаниями и считаем, что это то направление, которое будет увеличивать нашу аудиторию за пределами страны
Третье стратегическое направление — это развитие цифровых платформ, «цифры» в большом смысле, искусственного интеллекта, рекомендательных систем, цифровых сервисов, информационной безопасности. Это критически важно, и мы в это инвестируем деньги. «Цифрой» мы серьезно занялись пять лет назад, и на сегодняшний день инвестиции начинают возвращаться. По рекламной модели в 2025 году на видеохостинге мы заработали 2 млрд руб., в 2026 году заработаем не менее 7 млрд руб., в 2027 году целимся в 12 млрд руб. Деньги начинают возвращаться, и мы очень этим довольны, поскольку инвестиции себя оправдывают. И это инвестиции не только в будущее, но и в заработок, который вернется в холдинг.
Три основных направления стратегии «Газпром-Медиа» сейчас — производство качественного поликанального контента, международное сотрудничество и цифровое развитие
Илья: Цикл производства контента длиннее, чем кажется большинству людей. Снять качественный фильм — это ведь не два дня. Как вы подстраиваетесь под предпочтения людей? Вы их угадываете, формируете?
Александр: Работа со смыслами и повесткой — это очень серьезная часть процесса. Конечно, было бы абсолютной неправдой сказать, что медиа формирует смысл. И медиа, и смыслы формирует государство, которое создает законодательную базу в стране и контролирует ее исполнение. И, безусловно, общество, которое реагирует на те изменения, которые происходят внутри страны и в мире.
У общества формируется запрос на определенный контент. Наша задача — попасть в ожидания аудитории, чего мы достигаем с помощью исследований
Мы проводим большие исследования. Примерно три года назад провели исследование образа героя в кино и сериалах, изучали период в 40 лет. Сейчас мы завершаем исследование культурного кода нашей страны. Это непростая история, потому что культурный код в регионах разный. Это большое двухлетнее исследование, в котором участвовали ученые, профессионалы в области кинопроизводства, медиа и, конечно, зрители.
Исследования, которые мы проводим, глобально используем в работе. Достаточно сказать, что из десяти развлекательных программ восемь-девять топовых — это всегда наши, среди развлекательных сериалов восемь-девять, иногда десять — тоже. Это говорит о том, что мы чувствуем аудиторию, любим ее, стараемся попадать в ее ожидания и это получается.
Цикл производства программы занимает 10–12 месяцев — это время от разработки до выпуска. Цикл производства сериала — около одного года. Большой художественный фильм требует работы примерно около двух лет. Циклы большие. У большой компании построена линейка того, что будет произведено, как минимум на два года вперед. И те эксперименты, которые невидимы миру, пилоты, их обсуждение и принятие решений — это очень тонкий момент.
Когда ты работаешь в реальном бизнесе, нужно найти в себе силы отказаться от блестящей идеи, если финансовая модель говорит, что инвестиции не возвратятся
Илья: Не могу не спросить про 2022 год. Тогда сильно изменился ландшафт, ушли многие западные компании. Вам в этой ситуации стало легче или, наоборот, сложнее?
Александр: Отвечу развернуто. Первое: сразу никто не ушел. Безусловно, в страну перестали приходить голливудские блокбастеры, но договоры на фильмы, которые уже были приобретены, сохранились. Поэтому на телевидении до конца 2025 года они еще появлялись. Западный контент не ушел полностью. Даже в 2025 году в прокате было более 500 иностранных фильмов. Но российские фильмы, очевидно, были лучше, потому что основную кассу, более 75–78% денег, собрали они. Второй момент: конечно, было сложно, поскольку, если говорить про кинопрокат, более 50% кассы делал Голливуд. И этот кусок пропал.
Еще одна проблема — права на развлекательные программы и сериалы. Телевидение покупало значительное количество интеллектуального продукта, производимого Западом, который тоже постепенно начал уходить. Но у нас был лаг приблизительно в полгода для того, чтобы принять решение, чем заменить ушедшие с российского рынка медиапродукты.
Любой форс-мажор можно воспринимать как катастрофу или как возможность. И, к счастью, наш холдинг не был сильно зависим от западного контента
В общей сложности у нас его было не более 25%. Мы достаточно быстро нарастили производство и сохраняем темп его прироста около 30% ежегодно. Мало того, что мы прошли этот период безболезненно, у нас не упали, а повысились рейтинги телеканалов с 2022 года. И в кинопрокате мы стали собирать совсем другие деньги. Достаточно сказать, что в 2025 году в кинопрокате страны было девять фильмов, которые собрали более 1 млрд руб., и шесть из них прокатала наша компания «Централ Партнершип» (Central Partnership). Огромное количество фильмов, которые собирают в российском прокате более 1 млрд руб., доказывает, что кинопроизводство в стране вышло совершенно на новый уровень и точно соответствует интересам массовой аудитории.
Анастасия: Наступает время той части интервью, когда мы можем поговорить о людях, которые производят этот контент и организуют вещательную работу, которая тоже является деятельностью холдинга. Расскажите, пожалуйста, как выглядит структура штата? Кто у вас работает? И столкнулись ли вы с какими-то сложностями при найме этих специалистов последний год или два?
Александр: Я бы разделил всех людей, которые работают в холдинге, на две категории. Первая — это творческие коллективы, которые собираются под задачу. Нерентабельно держать в штате режиссера первого уровня — его приглашают обычно снимать конкретный продукт, формируя под него проектный офис. Режиссеры, сценаристы, операторы, художники — люди, которые задействованы непосредственно в производстве кино, сериала или программы, обычно находятся вовне, и с ними договариваются на конкретный проект. Это повсеместная практика. У холдинга до моего прихода был опыт, когда большие продакшены находились внутри. Это дороговато, потому что топовые продюсеры стоят больших денег. Поэтому мы от этой практики отказались, в штате работают люди, которые обеспечивают постоянный процесс производства.
Борьба за талантливого работника есть во всех секторах — высококвалифицированных специалистов всегда не хватает
Продюсеры, которые собирают коллективы, производят продукт, считают, сколько денег стоит его производство, сколько денег это принесет холдингу, находятся в штате. Более того, у нас осуществляется контроль. Каждые полгода проходит контентный комитет, когда продюсеры защищают те продукты, которые пойдут в производство, подписываются под возвратом инвестиций. Мы через полгода контролируем уже вышедший в эфир продукт, вернулись ли эти деньги. От этого зависит вознаграждение людей, которые на это подписывались. Если не угадали, значит, не заработали. А если не угадали второй раз, то, наверное, и работы лишатся. Это достаточно жесткая история. Продюсеры, администраторы, технические специалисты, безопасники, и прежде всего специалисты по информационной безопасности, финансисты, юристы, люди, отвечающие за кадровую работу, — те, кто работает с коллективом и продуктом постоянно, они находятся в штате.
В общей сложности в «Газпром-Медиа» работают более 11 тыс. человек. Около 60% находятся в штате, 40% мы привлекаем по договору ГПХ на время создания проектов
Илья Иванинский
Илья Иванинский,
глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета

— Одна из главных задач Центрального университета — подготовка так называемых дженералистов — специалистов, обладающих знаниями во многих областях. Они разбираются в технологиях, бизнесе, а возможно, и в дизайне или даже естественных науках. При этом их ценность не основана только на профессиональных знаниях — они также обладают набором soft skills, умением коммуницировать, добиваться поставленных целей, вести за собой людей.

Чтобы растить таких специалистов, мы с самого начала внедрили в учебную инфраструктуру Центрального университета множество нестандартных особенностей, создающих целостную среду подготовки таких «дженералистов». Это и специальный формат образовательных программ, и гибкая система обязательных курсов и курсов по выбору, и возможность выбирать специализацию не на входе в университет, а после первого курса.

Важнейшей особенностью образования в Центральном университете является то, что мы стремимся собрать людей с разными профессиональными целями. Например, мы открыли Школу дизайна Центрального университета. Она готовит по программам бакалавриата и магистратуры специалистов на стыке дизайна и технологий, способных создавать решения для реальных задач бизнеса и общества.

При этом мы стремимся не только готовить специалистов нового профиля, но и интегрировать их в сообщество студентов других направлений, а им, в свою очередь, даем возможность посещать курсы Школы дизайна. Это позволит учащимся различных программ обмениваться знаниями, которые они иначе бы не смогли получить. И это также очень важно для формирования квалифицированных кадров нового поколения.

Илья: А как вы видите перспективы влияния искусственного интеллекта на отрасль?
Александр: Два момента. Первый момент: 15 лет назад, когда появились первые электронные СМИ, речь шла о том, что в ближайшие пять лет не будет никакого телевидения. Только «цифра», и в ней будет производиться и профессиональный, и пользовательский контент. Реальность говорит о том, что телевидение себя замечательно чувствует — мы в начале диалога говорили про экономику внимания, и мы эту тему достаточно глубоко исследуем. В Америке из 24 часов 53% времени люди тратят на контент. В него входит все: банковские приложения, маркетплейсы, телевидение. Соотношение цифрового контента и аналогового контента, телевизионного и радийного, составляет где-то 70 на 30. В Европе этот показатель 30%, в России — 36%, и у нас уникальная ситуация, когда из этих 36% (это 520 минут) 260 минут — телевизор, 260 минут — цифровые приложения. Говоря про искусственный интеллект, могу сказать, что это явление, которое все хотят попробовать.
Мой личный опыт потребления творческих ИИ-продуктов говорит о том, что они могут быть достаточно залипательными, но не оставляют после себя внятных впечатлений
Про написание сценариев. В стране до появления искусственного интеллекта без преувеличения тысячи людей писали сценарии. Чтобы перечислить известных сценаристов, работы которых все хотят получить, думаю, двух рук хватит. Поэтому графоманство — штука хорошая, но, как любое произведение искусства, и кино, и сценарий, и картина, и песня, характеризует нахождение внутри чего-то мистического — энергии автора, его уникального творческого подхода. Это относится к части эмоционального интеллекта, который пока не создан. Я думаю, что в ближайшее время он создан не будет, потому что это сложная составляющая подсознания, лимбической системы, гормонов, всего остального. Ну, время покажет.
ИИ — очень хороший прикладной инструмент в умелых руках, с помощью которого можно быстро собирать информацию. Но совершать финальный акт творчества должен человек
Второй момент: ты загрузил идею куда-то и получил результат. Но это «куда-то» — оно чье? Если технология принадлежит твоей компании и создана твоими специалистами, ты обучаешь нейронку и собственный искусственный интеллект, это замечательно. А если это ChatGPT или другая модель, то ты обучаешь чужую модель. Если у тебя получился с помощью сотрудничества с искусственным интеллектом талантливый продукт — не удивляйся, что у коллег и конкурентов может получиться что-то похожее на то, что ты решил развивать в длинную франшизу и зарабатывать на ней кучу денег.
Илья: Я согласен, слышал мысль, что человека заменит не искусственный интеллект, а человек, который умеет пользоваться искусственным интеллектом как инструментом.
Анастасия: Отсюда возникает следующий вопрос: как меняются требования к специалистам, которые у вас работают?
Александр: Требования к руководителям, наверное, меняются быстро. Мы делим всех людей, которые работают в любой сфере, на руководителей, экспертов и исполнителей. С исполнителями все достаточно понятно, потому что к ним приходит задача и они должны эту задачу выполнить правильно и без ошибок. К эксперту требований больше — тут нужны те навыки, которые появляются с развитием нейронных сетей, искусственного интеллекта: когда тебе ставят узкую задачу, ты должен быстро собрать информацию, проанализировать ее и выдать исчерпывающий ответ. Здесь конкуренция жестче, но специалистов, которые приходят из вузов и сразу могут стать экспертами, их единицы.
Руководители создают себя сами, для этого у них должны быть природные качества и соответствующее образование
Hard skills, поскольку мы работаем с ведущими вузами страны, обычно у приходящих выпускников очень хорошие — учат у нас хорошо, и базовые знания у них замечательные. А вот с другими показателями, которые необходимы при вхождении в большой коллектив, обычно проблемы. Дело в том, что студент не осознает, что внутри компании существует жесткий дедлайн. То есть если у тебя послезавтра экзамен и ты не готов, значит, потом придешь на пересдачу. Здесь ты на пересдачу не придешь, потому что продукт должен быть сдан в определенные сроки.
Второе — это умение работать в коллективе. И вот тут я ставлю на крепких «четверочников», потому что отличники — это обычно индивидуалисты, которые идут вверх, а «четверочники» и «три с плюсом» должны получить отсутствующие знания быстро. Им важно умение работать в коллективе. Самое страшное — когда человек вроде сделал все правильно, работу свою сдал, но руководитель просит переделать.
Очень важна способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Не просто дать правильный ответ, но дать его вовремя, а также быть готовым услышать, что надо все переделать, даже если все сделано верно
Обычно для человека, приходящего из вуза, это крах — он же все сделал правильно. Наличие адаптивности к быстро меняющимся обстоятельствам создает очень большую перспективу для роста. Руководители обычно приходят либо заместителями, либо советниками, а становятся ими, достаточно быстро и успешно создав проект, реализовав его. А что значит сделать проект? Значит, обладать не только знаниями в этой области, но еще понимать время, за которое этот проект должен быть выполнен, сколько денег надо на него потратить, просчитать финансовую модель. И если ты эти четыре критерия можешь объединить, у тебя большая перспектива. Таких студентов я практически не видел. За шесть лет руководства холдингом, наверное, были один или два человека, которые соответствовали этому благодаря своим природным данным. И это большой вызов.
Часто вчерашний студент — это человек с потенциалом, который совсем не готов к практической работе. Выход из этой ситуации — тесная коллаборация между заказчиком в лице компании и учебным заведением
Мы сейчас несколько экспериментов в этой области ставим, это непросто. Все равно понимаем, что получаем детей. Люди до 40 лет — они эмоционально остаются детьми. Человеку очень важно, чтобы ему сказали: ты молодец, ты здорово все сделал. А когда ты находишься на медийном поле боя, этого никогда не происходит. У нас работают специфические люди: они зациклены на себе, творцы. Какой молодец? Все плохо, иди переделывай. А для молодого человека это очень тяжело, и возможность это перешагнуть зависит от кучи факторов. От того, какая у него была жизнь, где и как он рос и так далее. Если тебя в детстве били во дворе, ты к этому готов, а если тебя не били — ты к этому не готов. А если ты отличник в школе или вузе, это большие личные трагедии людей. Поэтому задачи эйчаров — эти истории сглаживать.
Илья: У вас действительно очень разнообразный коллектив: есть и творческие люди, и бизнесовые. И, как вы сказали, не угадал раз — минус премия, не угадал два раза — до свидания. Это жесткая среда на самом деле. Как вы управляете такой культурой?
Александр: История человечества течет волнами.
Бывает время личностей, а бывает время коллектива. Мы совершенно точно живем в периоде коллектива. Сейчас не нужны ни Цезари, ни Ахиллесы — задачи настолько сложны, что их можно решить только в команде
Поэтому работа с коллективом для руководителя и для компании критически важна. У нас, мне кажется, она выстроена. Я сам провожу большое количество совещаний с участием руководителей разного уровня. Мы все: от директора по персоналу до меня лично — уделяем огромное внимание коммуникации с коллективом. То есть сотруднику «Газпром-Медиа», работающему в творческом направлении, если у него есть проект, достаточно просто сделать так, чтобы ему дали возможность про него рассказать. Его выслушают, поскольку для творческих людей критически важна самореализация.
Для человека очень важно, на каком бы уровне он ни работал, чтобы он был услышан. И мы стараемся это делать.
Мы проводим каждый год Спартакиаду, где собирается большое количество людей с семьями и детьми. Мы приглашаем сотрудников на премьеры наших фильмов, программ, творческие коллективы презентуют новые сезоны. У нас много публичных форматов, где люди встречаются.
В момент, когда идет принятие какого-то большого решения, в нем участвуют руководители холдинга и активов и те творческие единицы, которые способны на креатив. У нас все разделено на кластеры. Но когда появляется интегральная задача, в каждом коллективе есть лидеры-эксперты, которые собираются в проектные офисы и начинают вместе творить. Мне кажется, у нас неплохо получается, потому что не все измеряется деньгами. Счастье от того, что получилось, и гордость за то, что твой продукт завоевывает аудиторию, — это отдельное приятное чувство.
У людей должна быть возможность расти по карьерной лестнице. Для этого мы запустили для наших сотрудников обучающие программы в партнерстве с различными организациями. Мы проводим обучающие программы, совместно со «Сколково» несколько раз это делали. Сейчас делаем вместе со «Сбером». Как раз по искусственному интеллекту у нас курс в этом году, набираем желающих. У людей есть возможность обучаться за счет компании, попасть в кадровый резерв и расти. Мне кажется, это тоже важно.
Анастасия: Мы постепенно подошли к теме образования. И хочется спросить, поскольку вы упомянули выпускников, которые к вам приходят: какое количество вы берете ежегодно?
Александр: В 2025 году к нам пришло около 40 человек. Все-таки мы стараемся, и особенно это касается творческих коллективов, чтобы, если человек состоялся, он с нами проработал максимально долго. Я особенно приветствую, когда вузы присылают нам молодых людей и девушек на практику. Пришло тоже порядка 50 человек.
Я абсолютно уверен, что будущее за интегрированной программой, в которой будут участвовать и работодатель, и вуз
Самое сложное — соединить преподавателей теории с носителями практических знаний. Пока одни других не признают. Они считают, что абсолютно самодостаточны. И я намерен до конца 2027 года такую историю сложить. Потому что темп изменения в медиа и запрос на производство разного контента большие. И запрос на специалистов, которые станут разбираться не только в узком сегменте, например SMM, но еще и будут понимать юридическую составляющую, потому что последствия слова в цифровой среде могут быть фатальными, огромен. А появляется это понимание только на стыке общения между теоретиками и практиками. Самое сложное — соединить теоретиков и практиков, потому что и те и другие говорят: «У меня времени нет, не надо меня учить, я доктор таких-то наук, что вы мне можете рассказать?»
Проблема в том, что у вузов по отношению к компаниям уже есть сформированный запрос — постройте нам компьютерный класс и идите отсюда. Это устаревшая модель, она не работает. Потому что ни нам это неинтересно, ни им это ничего не дает. Альтернативный подход — создавать учебные программы в вузах, в которых бизнес мог бы обучать своих будущих сотрудников. Нам надо идти по этому пути.
И я сейчас с рядом ректоров вузов на эту тему говорю, мы готовы инвестировать. Но мы должны понимать, что получим в конце. Во что эти инвестиции?
Идеальная образовательная программа должна выглядеть так: лекция теоретика и после нее сразу практическое занятие с человеком из индустрии, который уже разбирает вместе со студентами отдельные нюансы
И я надеюсь, что нам в течение полутора-двух лет удастся такую программу создать. Если это будет сделано, дальше ее можно будет масштабировать на другие вузы.
Илья: Вы сказали, что берете 40 человек. Но на фоне 11-тысячного коллектива это звучит как незначительное количество. А откуда берутся остальные? Более опытных людей принимаете на работу?
Александр: Конкуренция высокая. Да, берем, безусловно. Рынок исчисляется тысячами человек, но они все известны, звезды понятны. Конкуренция создается за счет них. И второй важный момент: у нас штаб-квартира находится в Петербурге. Там работают только обеспечивающие службы: финансисты, юристы, кадровики, айтишники. Последние в облаке работают, они везде живут. Поэтому 40 — это только выпускники вузов.
К сожалению, обращений к нам много, но людей, которых мы готовы взять и уверены, что они смогут работать, — единицы. Это говорит о кризисе взаимоотношений работодателя и учебных заведений, который требует разрешения
Илья: Да, это действительно серьезно. Другие компании нанимают в огромных количествах выпускников вузов, студентов на практику берут.
Александр: Другая среда. Мы творческих людей не нанимаем, мы их берем на проекты. У нас есть устоявшийся набор продюсеров, администраторов, которые занимаются конкретными направлениями творческого продукта, они набирают коллективы под производство. Юристы, финансисты, кадровики, информационные безопасники настолько ценны, что мы за них держимся. И тут, конечно, брать вчерашнего студента очень опасно. Но если создать программу, когда мы будем понимать, что через пять лет мы получим готового специалиста на конкретное направление, это, конечно, решение.
Илья: Есть что-то, за что вы можете похвалить наших выпускников вузов?
Александр:
Российские выпускники хорошо работают с материалом. Добыть его из ниоткуда, проанализировать и подготовить к следующей итерации — это у них получается замечательно
Практически у всех людей, которые пришли после университета, я видел ломку, когда их заставляли переделывать готовый материал. Просто тяжелейшие внутренние кризисы. Это болезненный процесс, который начинает раздражать коллектив. Потому что человек очевидно уходит в депрессию, проходит время, когда он принимает решение, как ему дальше быть, а коллектив говорит: «Давай работай, где результат?» Я не видел ни одного вчерашнего студента, у которого этого не было. Я считаю, что это основная проблема — адаптивность к тому, что то, что ты сделал, может быть вообще не принято. И мне кажется, что во время обучения вообще не говорят о том, что ты можешь сделать все правильно, но это будет ненужный результат.
Все это относится к категории эмоционального интеллекта. Умение работать в команде, адаптироваться. Ты можешь попасть в коллектив, который тебе вообще не нравится, но тебе нравится то, что ты делаешь. Мы очень стараемся этому внимание уделять.
Илья: У нас есть последний традиционный вопрос. Что бы вы нам пожелали как университету или системе образования в целом?
Александр: Я хотел бы пожелать, чтобы от разговоров все перешло максимально быстро в практическую плоскость. И второе — чтобы результат приносил не только эмоциональное, но и материальное удовлетворение.
Выход из ситуации с нехваткой специалистов — совместный проект образования и бизнеса. Он предполагает общие инвестиции, которые выражаются не только в деньгах, но и в интеллектуальном капитале
И, соответственно, эти инвестиции должны окупиться не только для бизнеса, но и для учебного заведения. Это дорога с двусторонним движением.
Директора и люди — совместный проект «Ъ»