«Чем нестабильнее ситуация, тем важнее найти точку опоры»

Образование в период нестабильности и неопределенности становится точкой опоры и дает возможность обсуждать волнующие темы с единомышленниками, считает старший вице-президент банка ВТБ, руководитель «ВТБ Образование», директор Высшей школы менеджмента СПбГУ Ольга Дергунова. Бизнес-образование, как и другие сферы, трансформируется. Об изменениях, создании программ, в которых предпринимательство ищет вдохновения в изобразительном искусстве, инвестициях в себя как в руководителя главный редактор «Ъ Северо-Запад» Андрей Ершов поговорил с Ольгой Дергуновой на площадке ПМЭФ-2026.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В периоды турбулентности компании и люди сокращают расходы на обучение. Как вы считаете, отказ от дополнительного профессионального образования — это риск?

— Напротив, в период неопределенности, желая найти баланс и почувствовать точку опоры, люди идут учиться. Обучение в кругу единомышленников — безопасная среда, которая позволяет обсуждать то, что тебя беспокоит. В кризис сокращаются затраты на образование, без которого можно обойтись. Но люди готовы инвестировать в себя как руководителя, вкладывать в управленческие команды и в знания, побуждающие мыслить по-другому. Действительно, часть программ закрывается и сокращается, но параллельно другие программы продолжают развиваться.

— Как измерить показатель возврата инвестиций в допобразование? И возможно ли его измерить?

— Есть два подхода, и оба имеют право на существование. В первом случае речь идет о долгосрочном эффекте. Это инвестиции в себя и в формирование способа принятия решений. Часто человек, который проходит обучение по программам Executive Education, дальше собирает свою команду и мотивирует сотрудников учиться или выстраивает корпоративное обучение. В таком случае результат оценивается как экономический результат от изменения поведения руководителей и сотрудников, организационной культуры.

Второй подход более эконометрический, он принят сейчас и в деловой среде, и в бизнес-образовании. Мы измеряем результаты проектов, которые слушатели сделали или начали делать в процессе обучения. В ВШМ СПбГУ студенты вместе с руководителями бизнес-линий, которые находятся за пределами обучения, выбирают проекты или инициативы, обсуждают их, описывают, параметризируют. В итоге проекты, разработанные на курсе, внедряют в работу. Это дает эффект, который можно измерить: реализуемый проект экономит издержки, сокращает текучку персонала.

— Вы можете привести пример из практики ВШМ СПбГУ, когда образование сотрудника компании помогло спасти бизнес или перестроиться в какой-то критической ситуации?

— У нас есть прекрасный пример сотрудничества с ПАО «Транснефть». Компания инициировала обучение, чтобы повысить эффективность решений, принимаемых руководителями в работе. Задача была сформировать пространство для обсуждения ценностей компании, развития корпоративной культуры для повышения безопасности производства, привлекательности компании на рынке труда, операционной эффективности, сделать так, чтобы все говорили на одном языке и двигались к одной цели, чтобы это стало частью культуры каждого подразделения. Это было проведено через ряд активностей, которые позволяют применить то, о чем мы говорим, на практике: через описание проектов под управлением руководителей организации и научным руководством преподавателей ВШМ СПбГУ. За те полтора года, что мы работали вместе, обучение принесло финансовый результат, а проекты, разработанные за этот период, внедряются в организациях системы «Транснефть» по всей стране. Это приводит к повышению общей экономической эффективности компании.

Еще один пример: у нас была на обучении команда, которая пришла с запросом сократить текучку молодежи в своей организации. Через практико-ориентированное обучение, диалог, рефлексию, честный анализ показателей компании в процессе обучения коллеги не только сформулировали план действий, но и придумали, как сейчас работать с молодыми специалистами. Это тоже такой окрыляющий момент для бизнес-школы, потому что преподавателям очень важно видеть, что тот подход, который предложен, та научная основа, та систематизация, которые положены в изложение материала, приводят к результату. Это сильно отличает академическую бизнес-школу от кратковременных курсов, где отдельный навык подается как истина в последней инстанции.

— Как изменилось ваше личное отношение к концепции «учиться всю жизнь»? Инвестируете ли вы время и ресурсы в себя в моменты нестабильности?

— Чем нестабильнее ситуация, тем важнее найти точку опоры. Будучи руководителем, ты учишься непрерывно. Правда, в какой-то момент отходишь от участия в классических формах обучения — в группе, на длительных программах, ты просто не можешь себе это позволить по времени. Но возникают новые форматы, которые замещают более привычные. Это, например, форсайт-сессии, в которых ты участвуешь со своими коллегами. Они позволяют поразмышлять и пообсуждать совершенно другие подходы к темам, которые тебя беспокоят. Это и книги, которые ты, прочитав, выносишь на диалоги с коллегами по индустрии, по бизнес-школе. Через диалог и рефлексию можно понять, куда двигаться дальше.

Для тех, кто ищет нетворкинга, есть программы формата Executive Education. Образование взрослого, состоявшегося руководителя строится в меньшей степени на обучении навыкам и инструментам, а в первую очередь на диалоге с коллегами и единомышленниками, на развитии системного стратегического мышления.

— Сейчас очень популярны курсы на два-три дня, марафоны в соцсетях. В чем принципиальная разница между системным дополнительным образованием в университете и перечисленными форматами?

— Каждый формат находит своего потребителя. Другой вопрос — глубина и последствия. Для того, кто ищет системные решения и хочет понимать, как применить инструмент не в одном конкретном случае, а в целом в нестандартных ситуациях, актуальнее получить образование в академической бизнес-школе.

Если у слушателя запрос на получение конкретного навыка в определенной сфере, то двух дней может быть достаточно, чтобы этот запрос закрыть. Скорее всего, пройдя такой формат, человек пойдет дальше изучать вопрос.

Для бизнес-школ характерно наличие разных портфелей программ разных форматов. В ВШМ СПбГУ есть программа Executive Education — EМВА, она длится два года, есть MBA — 1,3 года. Есть и краткосрочные программы в онлайн-формате, например, для менеджеров среднего звена. Они длятся 10 недель. Такие программы помогают сформировать системное понимание, как управлять командами.

— Какие программы допобразования в ВШМ СПбГУ вы назвали бы антикризисными?

— Для руководителей — EМВА. Это возможность заземлиться и найти точку опоры. Для человека, который хочет изменить свою траекторию,— MBA, чтобы сделать перерыв и задуматься о следующем шаге в карьере.

У нас есть программа «Устойчивость лидера», на которой слушатели в группе обсуждают устойчивость компании, проекта и лидера и влияние этих трех компонентов друг на друга. Моя любимая программа — Management Essentials (практическая школа менеджмента) или «Управление 360». На ней мы рассказываем, как привычные инструменты помогают людям не просто управлять изменениями, но и получать от этого удовольствие.

В последние несколько лет мы привлекли взрослых слушателей. В 2024–2025 годах мы разработали новую стратегию развития и неожиданно поняли, что есть тема, которую обходили стороной. Это русская модель управления. И так вместе с Русским музеем мы создали программу арт-медиации, на которой обсуждается исторический контекст, например, развитие капитализма в России, примеры управленческих решений. Когда мы обсуждаем это со слушателями, становится понятно, что решения, которые принимали управленцы до нас, были не менее сложными, не менее ресурсоограниченными, вызовов и сложностей было не меньше. У прошлого есть чему учиться и есть что заимствовать из прошлого.

Часть программы проходит в залах Русского музея: вечерний поход в музей и дискуссия о капитализме в России возле картины «Бурлаки на Волге» значат для слушателей не меньше, чем обсуждение KPI в зале правления. Россия проходила через большое количество вызовов, и мы в состоянии справиться с ними, как справлялись наши предшественники.

— Что бы вы сказали тем, кто считают, что русская модель управления укладывается в формулу «Я начальник — ты дурак»?

— Эти люди плохо читали русскую историю и точно не смотрели на кейсы развития российского предпринимательства. В успешных компаниях модель автократичного управления уже давно не распространена. Решения в России зачастую принимаются именно в команде — это то, что сильно отличает русскую модель управления.

— Взаимодействие с Китаем — одна из ключевых тем современной повестки России. Изменилась ли мотивация китайских студентов поступать в российскую бизнес-школу?

— ВШМ СПбГУ работает с большим количеством китайских университетов. Для нас очень важным партнером стал Харбинский политехнический университет. У них сильная бизнес-школа, у которой так же, как и у ВШМ СПбГУ, есть наивысшие аккредитации — так называемые «три короны».

Мы строим взаимодействие не только между студентами, но и между преподавателями: сотрудники двух университетов выпустили совместную монографию на разные управленческие тематики. России интересен Китай, интересны их управленческое взаимодействие, погружение в бизнес-среду. И Китаю очень интересна Россия.

— Что российский бизнес может перенять у китайских моделей дополнительного профессионального образования? И что мы можем дать в ответ Китаю?

— Мы все у Китая можем научиться терпению. Эта страна, которая за 30 лет удивила весь мир. Сегодня Китай — локомотив развития мировой экономики. Масштаб изменений такой, что хочется спросить: «Как вы это сделали? И как вы этим управляете?» Для меня было важным открытием, как в Китае уважают и соблюдают международные образовательные стандарты и одновременно развивают национальную систему в бизнес-образовании. Правильный баланс между тем, чтобы быть в мире и сохранять национальные особенности,— то, чему можно поучиться.

— Какие совместные программы с китайскими вузами вы считаете наиболее прорывными?

— У нас есть программа с Университетом Фудань (Шанхай), с одним из сильнейших финансовых университетов в мире, — «Корпоративные финансы» на английском языке. Финансисты, понимающие финансы двух сторон, будут очень востребованы в XXI веке.

Вторая — программа, которую мы делали вместе с Российским экспортным центром и банком ВТБ,— обучение экспортеров инструментам выхода на китайский рынок.

Сейчас ВШМ СПбГУ с ВТБ реализует программу «Китайский ход: от культурных кодов к бизнес-стратегии». Через национальные особенности, многопараметрическую систему принятия решений, которая принята в Китае, через диалог с китайскими профессорами ты приходишь к пониманию, как надо объяснить свою бизнес-стратегию, чтобы быть понятыми там. Это очень востребовано у предпринимателей.

— Какие три главных тренда в профессиональном образовании на 2026–2027 годы?

— Персонализация и рефлексия. Наша задача — дать возможность взрослым опытным слушателям найти себя в период неопределенности. В этом смысле важна персонализация диалога: понимание, что нужно конкретному слушателю в процессе обучения. Это то, как мне кажется, чем будет отличаться образование в ближайшие 5–10 лет.

Второе — отказ от лекционных форматов с дидактическими, жесткими формами и выводами и переход к открытому диалогу, через который становится понятно, что нужно конкретной компании.

Третье — понимание технологических инструментов, которые должны быть в арсенале у каждой компании. Технологические волны меняются, а бизнесу важно знать, когда нужно что-то внедрить, чтобы получать результат.

— Как программы ВШМ СПбГУ помогают слушателям работать с искусственным интеллектом как с полноценным партнером, а не просто инструментом?

— Мы учим видеть контекст и многообразие, а не замыкаться на конкретном инструменте. У человека любого возраста есть три этапа работы с ИИ: ты должен уметь сформулировать запрос, а для этого нужно понять, что ты хочешь; затем разобраться в полученном результате и затем понять, какие будут последствия, если ты примешь предложенное. У человек, в отличие от модели, всегда остается право на нестандартные решения. И наша задача как бизнес-школы — как раз научить отходить от стандартного.

— Если бы у вас была возможность узаконить одно дополнительное бесплатное образование для российских топ-менеджеров, что бы вы выбрали?

— Первое — управление командами: для обучения навыкам договариваться с контрагентами, у которых другая точка зрения. Речь идет о доверии к собеседнику, уважении к чужой точке зрения, способе поиска консенсуса, оценке результатов команды и признания этих результатов.

Во-вторых, я бы добавила в образовательные программы обсуждение российской истории не только в лекционных залах, но и в консерватории, филармонии, музее. Мы можем посмотреть на историю через примеры успеха и неуспеха предпринимательских инициатив, проанализировать причины, которые привели к определенному результату.

— Если бы вы писали объявление для условной доски почета «Самый важный навык 2026 года», что бы было написано там крупными буквами?

— Критическое мышление.