|
Возвращение самогонщиков |
 |
| Фото: ДМИТРИЙ ЛЕБЕДЕВ, "Ъ" |
Михаил Сергеев: Как мы уже отмечали в прошлом выпуске самогонных историй, к концу лета — началу осени уровень продаж "Косогорова" начал расти. Но мы по-прежнему не могли дать сколько-нибудь обоснованную оценку дальнейшей динамики продаж. В любом случае было понятно, что объем продаж будет существенно больше, чем тот, что мы имели. Тому имелось несколько причин. Во-первых, мы только входили в сезон, когда алкоголь продается несравненно лучше, чем в мертвые летние месяцы, впереди были и основные национальные праздники, когда с магазинных полок его просто сметают. Во-вторых, те продажи, что мы имели, были худшими из возможных по причине недостаточной представленности "Косогорова" в торговле — например, в Москве он почти не продавался в секторе on-trade (рестораны, бары, клубы и т. п.), потому что у нас просто не было дистрибутора, работающего с ресторанами. Мы рассчитывали, что такой дистрибутор в любом случае появится и, значит, продажи существенно возрастут — опыт Санкт-Петербурга показывал, что в on-trade самогон продается гораздо активнее. Стоит сказать, зачем нам вообще понадобилось прогнозировать будущий спрос. Дело в том, что подходил срок, когда нужно было определиться с объемом производства — в августе-сентябре созревал новый урожай винограда, то есть наступало время, когда самогон мог быть произведен. Проблема в том, что этот объем нужно было угадать предельно точно: если он больше, чем мы можем продать, то мы остаемся с невостребованным товаром. Если же он меньше, то мы распродаем все быстро (очевидно, в период максимального спроса, то есть зимой) и к весне оказываемся без товара. Какое из двух зол — перепроизводство или недопроизводство — меньшее, непонятно. Конечно, спросом можно пытаться управлять. Чтобы повышать продажи, можно использовать маркетинговые уловки, которые мы обсуждали в прошлом номере "Денег" (мерчендайзинг, BTL-маркетинг и т. п.). Есть способ сдерживать спрос, причем совсем простой: путем повышения цены. Правда, резкие колебания цен способны распугать дистрибуторов, поэтому способ этот довольно рисковый. Впрочем, как говорили нам эксперты алкогольного рынка, повышать цены еще можно — гораздо хуже, испугавшись низкого спроса, идти на их снижение. Как правило, демпинг приводит к исчезновению товара с рынка, потому что производитель просто ломает рынок дистрибуторам: у тех есть нераспроданные остатки товара, приобретенного по более высокой цене, и снижение закупочной цены приведет к тому, что они потеряют деньги. С производителем, который так подставляет своих партнеров, прекращают отношения, а новые дилеры связываться с ним не берутся — в результате его товар попросту исчезает из торговли.
Алексей Ходорыч: Впрочем, не так уж и важно, каков будет спрос на самогон,— если мы считаем, что он будет выше имевшегося, значит, нужно увеличивать объем производства. А на это в любом случае нужны были деньги. И откуда их брать, было неясно. Явно не приходилось рассчитывать на деньги за проданный самогон: дело в том, что потребительский рынок работает на отсрочках, и деньги за поставленный товар приходят через месяц-два. В алкогольном секторе — еще позже, из-за того что товар акцизный: со времени, когда товар попадает на акцизный склад, до того момента, когда на него будет наклеена региональная акцизная марка и он может быть пущен в продажу, проходит еще пара недель. А вот об отсрочке платежа за виноматериал не могло быть и речи — ставропольские винсовхозы, поставляющие нам сырье, на отсрочках не работают. Впрочем, даже если б деньги, которые нам были должны дебиторы, вернулись к нам до наступления срока платежа, нас это все равно не спасло бы: денег нам нужно было гораздо больше, объем производства мы рассчитывали увеличить в разы. Отличный выход из положения мы придумали летом. Идея проста: предложить партнерам--оптовым компаниям сотрудничество на условиях аванса. Мы делаем дистрибутору существенную скидку, а взамен получаем предоплату на тот объем самогона, который он рассчитывает реализовать. В результате помимо "живых" денег мы получаем более точный прогноз рынка — ведь в этом случае дистрибутор гораздо более ответственно подойдет к оценке будущих продаж.
Схему с предоплатой мы предложили нашим наиболее лояльным дистрибуторам. Серьезное же ее обсуждение было только с одним из них, что в принципе объяснимо: ведь вместе с дополнительным доходом мы предлагали дистрибутору и дополнительные риски. Взять их на себя готовы были не все. Но все же по крайней мере один из крупных дилеров был реально заинтересован в нашем предложении. И это было уже немало — мы хотя бы частично могли решить проблему финансирования.
Сделка была практически заключена, но в конце концов сорвалась по объективным причинам. Во-первых, нужно понимать, что переговоры мы вели в августе, в мертвый сезон для алкоголя — в этот период и дистрибутор испытывал определенные трудности с деньгами. Трудности были бы преодолимы, если бы не "во-вторых", а именно бушевавший по всей стране банковский кризис. Как раз в это время один из крупнейших банков, у которого, если верить его руководителям, во время кризиса не было никаких проблем, закрыл компании-дистрибутору кредитную линию и потребовал досрочного погашения ранее выданных ссуд. В результате на схеме "скидки в обмен на предоплату" пришлось поставить крест.
Павел Преженцев: У нас оставалось две возможности найти деньги — привлечь инвестиции и попытаться взять кредит. Обе эти возможности мы исследовали параллельно и весьма лихорадочно — времени на поиск денег у нас было от силы два месяца. Для инвесторов, очевидно, нужен был какой-никакой бизнес-план. Который, впрочем, написать не составило труда — за два года работы над самогонным проектом правила игры на алкогольном рынке мы волей-неволей выучили и с потенциальными инвесторами могли говорить уверенно, не плавая, как нерадивый студент на экзамене. Резюме, которым заканчивали эти разговоры наши собеседники, в целом таково. Да, есть хороший продукт, продукт, весьма вероятно, с большой перспективой. Но пока до конца понять эту перспективу по-прежнему нельзя, то есть риски инвестора весьма высоки. Поэтому инвестиции в ваш проект если и могут быть привлечены, то только на весьма невыгодных для вас самих условиях. Грубо говоря, придется отдать за копейки большую часть компании. Нужно вам это? Скорее всего, не нужно. Поэтому лучше приходите через год, когда перспективы станут пояснее, тогда вы будете в более сильном положении, сможете поторговаться и получить для себя более выгодные условия. Второй вывод из этих переговоров меня, если честно, просто поразил. В доверительных беседах — а за инвестициями мы ходили к более или менее знакомым людям, способным профинансировать наш проект или порекомендовать нас какому-нибудь инвестиционному фонду, поэтому разговоры наши были достаточно откровенными,— нам говорили: ребята, а что так мало денег просите? (В бизнес-плане мы указали объем инвестиций около $1 млн.) Дело в том, что у всех инвестиционных фондов есть нижний предел вложений (обычно $3-5 млн), и заявками, в которых фигурируют меньшие суммы, они просто не занимаются. Объясняется это тем, что хлопот у фонда что с миллионным, что с пятимиллионным проектом одинаково много — нужно, чтобы кто-то за этими проектами следил, проверял, соответствует ли их развитие бизнес-плану и т. п.,— а отдачи от более дорогого проекта они ждут большей и, главное, больше уверены в этой отдаче. Было любопытно узнать, что гипотеза о том, что чем больше денег вложено в предприятие, тем выше вероятность его успеха, для инвесторов является аксиомой. Впрочем, главная причина, по которой мы довольно быстро перестали всерьез рассматривать возможность привлечения инвестиций, иная: решение об инвестировании принимается в течение по меньшей мере полугода. А этого времени у нас как раз и не было.
Николай Полуэктов: В общем, у нас оставался последний патрон в обойме — пойти в банки и убедить в том, что нам можно выдать кредит. Мы поначалу были убеждены, что эта возможность практически стопроцентная. Есть реально работающая компания, у которой накопилась определенная кредитная история, из баланса видно, что обороты растут. Есть действующие контракты, из них ясно, что в обозримом будущем компания получит деньги от своих дебиторов — дистрибуторов, оплачивающих товар на условиях отсрочки платежа. В общем, на заем по крайней мере в размере стоимости текущих активов компании мы, как нам казалось, вполне могли претендовать.
Логично, что в первую очередь мы обратились в наш расчетный банк, который видит все наши финансовые потоки и может легко удостовериться, что его ни в чем не обманывают. В Русславбанке наши документы изучали в течение пары недель, долго разбирались, как работает вся бизнес-схема. Поломать голову на самом деле там было над чем. Схема эта выглядит так: сначала деньги на изготовление "Косогорова" от ООО "Самогон" поступают заводу-производителю. Завод, в свою очередь, произведенную продукцию передает оптовой компании-дистрибутору. А последняя затем рассчитывается за нее с ООО "Самогон". Собственно, почему так сложно происходит движение товара и денег? Дело в том, что ООО "Самогон" не владеет лицензией акцизного склада. Открытие и содержание собственного акцизного склада потребовало бы гигантских затрат, и под новый нераскрученный продукт создавать его было бы чистым безумием. А без него получить в собственность акцизный товар мы не могли ни при каких условиях. Вот в результате и получалось, что ни на каком этапе наш самогон формально нам не принадлежал.
Все это мы объяснили руководителям кредитного отдела Русславбанка, и, по их предварительным отзывам, выдача кредита была вполне вероятной. Для того, чтобы шансы на получение ссуды были еще выше, мы по рекомендации менеджеров банка нашли также и поручителя по кредиту. Последнее слово было, разумеется, за кредитным комитетом, на заседании которого и принимаются решения о предоставлении займа. Вердикт кредитного комитета не заставил себя ждать и был предельно лаконичен: в кредите отказать. Объяснений не последовало. Было, конечно, обидно. Не потому, что ссуду не дали, а потому, что из-за неторопливости и непредсказуемости принимаемых в Русславбанке решений мы потеряли столько драгоценного времени, которого было просто в обрез. Но делать было нечего, и мы отправились искать счастья в других банках. Их было несколько, была, например, такая кредитная организация, как "Инбанкпродукт". И на встрече с заместителем председателя правления "Инбанкпродукта" я наконец узнал все о наших перспективах получения кредита:
— Ребята, да у вас же обеспечения нет! Что вы можете предоставить в залог? Товар? Но вы же им не владеете! А что еще вы можете заложить? Контракты? Но это же не залог!
В общем, мне было популярно объяснено, почему ни в одном банке кредит мы не получим никогда. Беззалоговый заем для банка — слишком рискованная операция, и на нее он не пойдет. А чтобы что-то заложить, нужно этим чем-то владеть. Как у кота Матроскина: чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное... В справедливости вынесенного в "Инбанкпродукте" заключения нам довелось впоследствии удостовериться — отказ в предоставлении кредита мы получили еще в трех банках. А время, отпущенное нам на поиск денег, постепенно истекало — с покупкой виноматериала нужно было определяться как можно быстрее, иначе мы рисковали завалить весь проект. Чем же все в итоге закончилось? Ответ несложно угадать. Возможности взять кредит на компанию не оказалось, поэтому мы принялись занимать деньги сами. Занимали всюду, где только можно: у родственников, друзей, знакомых, в тех же банках, наконец (потребительские кредиты на неотложные нужды). Понятно, что собрали значительно меньше $1 млн, но того объема самогона, который удалось заказать, по умеренно-оптимистичному прогнозу, вроде бы должно хватить до следующего урожая. Впрочем, как оно выйдет на деле, все равно не знает никто. Посмотрим.
В следующем номере: как самогонщики участвовали в выставке и какие уроки из этого извлекли.
|
