Биокад

BIOCAD – российская биотехнологическая компания, занимающаяся исследованием, разработкой, производством и дистрибуцией фармацевтической и биофармацевтической продукции. В штате компании около 2,7 тыс. человек, почти треть — научные сотрудники и исследователи.

BIOCAD ведет полный цикл создания лекарственных препаратов: от поиска молекулы до массового производства и маркетинга. Компания фокусируется на препаратах для терапии онкологических, аутоиммунных и инфекционных заболеваний, также ведет разработки в области терапии других социально значимых заболеваний. В продуктовый портфель входит 60 зарегистрированных лекарственных препаратов, 20 из которых – биологические. Еще более 40 продуктов находятся на разных стадиях разработки.

Название — ЗАО «БИОКАД»

Отрасль — фармацевтика

Головной офис — Санкт-Петербург, Россия

Адрес сайта — www.biocad.ru

Компании требовалась сквозная гармонизированная IT-архитектура, охватывающая все управление бизнесом: от процесса маркировки и отслеживания лекарственных средств до операционного и финансового планирования и анализа. После внедрения IT-система должна была обеспечить консолидацию финансовой и управленческой отчетности, сквозной и сегментарный учет по юридическим лицам, дивизионам и продуктовым группам, а также сквозные процессы управления цепями поставок и бюджетное управление проектной деятельностью.

Тогда и появилась инициатива BIO1 — проект внедрения современного, полнофункционального и масштабируемого корпоративного решения по управлению ресурсами предприятия, чтобы повысить прозрачность и скорость хозяйственных процессов, управления операционными рисками, а также снизить экономические потери за счет высокой интеграции процессов и прогнозируемости.

Проект положил начало цифровой трансформации компании. Была создана надежная интегрированная система, которая позволит увеличить обработку заказов от клиентов при сохранении неизменным штата сотрудников, отвечающих за цепочку поставок.

Текущий ландшафт бизнес-приложений в рамках управления операционной деятельностью предприятия был заменен на решение на базе S/4HANA, что обеспечит масштабируемость бизнес-процессов с учетом роста и трансформации бизнеса.

— закупки и управление запасами (MM)

— сбыт (SD)

— финансы (FI)

— контроллинг (CO)

— капитальное строительство и управление проектами разработки (PS), в том числе R&D

— планирование и управление производством (PP)

— формирование потребностей на списание и их обеспечение (MRP)

Была внедрена система, которая поддерживает планирование и управление производством вкупе со своевременным обеспечением производства сырьем. Такая функциональность позволит подойти вплотную к концепции управления производством Just-in-time (JIT) и позволит снизить производственные потери на 30% от их величины в 2019 году в первый год после ввода системы в эксплуатацию.

Реализация проекта также позволила избавиться от проблем в расчетах с контрагентами – исключение повторной оплаты одного и того же выставленного счета, устранение претензий со стороны контрагентов за несоблюдение сроков оплаты, корректный расчет налоговых величин и т.д. Кроме того, был выстроен прозрачный, понятный и адекватный процесс согласования затрат внутри компании.

Наконец, компания получила возможность создания масштабируемой международной тиражируемой информационной платформы, позволяющей гибко, быстро и с минимальными затратами развивать бизнес.

За короткий срок (9 месяцев) компания организовала вместо разорванных процессов в нескольких системах сквозной процесс — от инициации закупок, через производство, к отгрузке и оплате. Скорость и качество процессов стали измеримыми, потребление ресурсов — понятным, аналитика –— прозрачной и доступной в любой момент времени. Способность к управлению эффективностью подразделений (KPI) и способность руководить нагрузкой возросли в несколько раз.

Проект оказал влияние и на корпоративную культуру за счет нового более формализованного и строгого формата взаимодействия, а также внедрения регулярных аналитических сессий с главами функций (анализ операционной эффективности и отклонений от плана). Управляемость компании выросла за счет полных и корректных данных, представляемых на регулярной основе.

Зрелость решения, прозрачность процессов привели к гармоничному росту внутренней дисциплины кросс-функциональных подразделений. До реализации проекта не все данные вызывали полное доверие у сотрудников, множество систем формировало разорванную функциональную повестку, а подразделения работали обособленно, ориентируясь на собственные данные. Следовательно, влияние финансового блока и цепочки поставок на процессы в компании было незначительным. Теперь же функция финансов, в том числе департамент поддержки SAP, обретает роль внутреннего центра трансформации бизнес-процессов. Представители функциональных подразделений формируют запрос на проекты автоматизации своих процессов. Раньше приходилось втягивать операционные подразделения в проекты такого характера, теперь инициатива исходит в том числе от них.